- 作 者：李国刚，许明华
- 出 版 社：北京大学出版社
- 出版日期：2010-8-1
- ＩＳＢＮ：9787301173084页 数：220
- 尺 寸：版 次：
- 市场价格：36
- 分 类：财务综合 > 其他图书
引言
做大做强，是企业的终极目标，很多企业都尝试着通过并购迅速做大做强，并购并不难，花钱买就可以了，但并购后的整合就不是那么容易了，所谓谈恋爱是谈恋爱，过日子是过日子，中国企业在海外市场众多并购案例表明，失败的多，成功的少。
联想并购IBM的PC部门，无疑是中国企业海外并购的重大事件，也是为数不多的较为成功的案例，但其中也走了许多弯路，《联想并购以后》将向你介绍联想从并购前到并购后的整个过程中的得与失。
编者的话
1. 本书内容的唯一性。联想跨国并购之后的情况不为外界所知，本书填补了此项空白，披露了大量不为人知的细节，是公众了解联想整合过程的第一选择。
2. 作者亲身经历过联想并购，了解内部信息，并且以个人身份采访了诸多联想高层，获得了珍贵的一手资料。更难能可贵的是，作者能从管理学的角度将复杂的整合过程梳理出清晰的脉络，参考性极强。
3. 联想是高关注度的企业。高调收购，低调整合，联想的一动一静更能吸引公众的目光。
4. 这本书有极大的实用价值。联想的跨国并购整合是在“前无古人”的情况下“摸着石头过河”的，联想的得失成败对于其他的跨国并购有指导作用，对于中国大中型企业之间频繁发生的互相并购也有重要意义。
联想并购之后，到底发生了什么？
联想在“蛇吞象”的过程中消化系统有哪些不适，又如何调整？
从CEO到董事长再到CEO，杨元庆的角色变化有何深意？
柳传志重出江湖是否情势所迫？他又如何力挽狂澜？
两任外方CEO在联想的功过是非
最后一任外方CEO因何落马？
联想人在并购后的失落和光荣，边缘与主流
原本铁板一块的联想高管方阵缘何渐渐散去？其中谁主沉浮？
中方员工的不安与委屈；外籍员工的骄傲和茫然
联想如何面对人才的涌入和流失？
……
本书是北大出版社自《蒙牛内幕》后推出的又一个企业纪实的重磅作品。
自从2005年联想并购IBM PC业务之后，联想就渐渐远离了公众的视线。整合的过程与结果如何，人们不得而知。而本书正是把目光聚焦于此，可以说，本书为公众了解国际化的联想打开了另一个窗口。
联想并购IBM PC业务后，并非像童话故事的结尾，“从此过上了幸福的生活”。实际上，联想表面平静，暗中激流涌动。整合从来不会温和地进行，人们所能看到的联想股价的波动也只是折射出冰山的一角。虽说联想的跨国并购是“蛇吞象”，然而作为“蛇”的联想也是个庞然大物，二者的融合，需要摆平多少人多少事，有多少困难与冲突，是常人无法想象的。就连当事者联想也是摸着石头过河，兵来将挡，水来土掩。在整个过程中，虽然不断地遭遇失败与挫折，联想却越挫越勇，并逐渐找回自信和当家作主的感觉。
联想的前车之鉴，对其他企业来说，是不可多得的财富，为其他企业的并购指明了一条可行的路径，也为管理学上的案例研究增加了浓重的一笔。
内容提要
事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。
——联想董事局主席 柳传志
联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM 的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野，独自承受并购的喜悦与痛苦。
有人形容联想并购IBM的PC业务，是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循，在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛与煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。
两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士，能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录，而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。
历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。
作者介绍
作者：李国刚、许明华作为两名曾经的“联想人”，作者能够零距离接触联想的核心人物，能够触摸到联想并购与整合中最关键的部分。作为咨询师，作者能够从管理学的角度审视联想的并购与整合，为管理学提供珍贵稀缺的案例资料。李国刚，现任中国软实力研究中心董事合伙人；清华大学、北京大学EMBA签约讲师，北京信息科技大学客座教授。曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编，兼任联想集团高级培训师，参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程。许明华，现任职于强生大宝公司，负责公司人才发展。曾就职于联想集团人力资源部，负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBM个人电脑的过程中，负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。
目录
推荐序 蛇吞象：寓言还是样本？
前言 写给“中国蛇”
第一章 联想为什么要跨国并购
新世纪杨元庆的新梦想
多元化的失败却为并购夯实基础
并购——联想发展的必然选择
第二章 联想整合战略的全景扫描
股价折射出的四个整合阶段
整合中的文化建设
从誓师大会看战略与方向的变迁
业务与业绩指标的变化
Lenovo品牌的诞生与成长
员工与企业共同成长
第三章 从高管开始的人力资源整合
“军衔”对接
高管末班车
“不当官也有奔头”终于落到实处
高管团队从一元化到多元化
国际化人才从哪里来？
第四章 基于组织的运营整合
并购前组织架构的折腾
联想历史上寿命最短的组织架构
全球新组织架构——美国人唱主角
阿梅里奥时代的组织创新
柳、杨回归之后的“二元结构”
联想独特的“运营”体系
第五章 瞄准国际化的人才发展
员工和上级的绩效面谈
各层级组织的日常管理例会
高管圆桌会
“气候报告”与“天气报告”
“大头猴”出世
从EMBA、TOP100到国际轮岗
高管成长法宝——辅导（coaching）
高潜质人才的国际化培养和外派
员工培养理念
国际化能力提升列入管理者考核KPI
组织与人才发展能力的提升
HR partner穿针引线，授人以渔
基于国际化能力提升的“联想发展年”
第六章 基于沟通的文化整合
第七章 内部标准的悄然变化
第八章 联想国际化以后的第一个5年复盘
附录 整合中关键人物索引
后记
预读
推荐序：寓言还是样本？
我们先从这本书中一个有趣的“内幕描述”开始吧：
在宣布并购的当天，就在记者会开始前10分钟，柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，甚至已经要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言。时间一分一秒地过去，所有内部人员都紧张到了极点。10分钟后，主持人默念着取消发布会的台词，开始向主席台走去，就在即将步入台前的那个瞬间，杨元庆从会议室内冲出来召回了主持人。记者会照原计划开始，全世界听到了中国民营企业联想并购美国企业IBM PC业务的惊人消息。 但是“神秘十分钟”到底发生了什么，这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称，未来他也许会在自己的回忆录里披露。
在《柳传志回忆录》出版之前，也许这是我们唯一一次得知“神秘十分钟”的发生。在这10分钟里究竟发生了什么，或许只能等待柳传志亲自揭秘。但至少由作者的前后记述我们可以得到几点推论，因为能够达到在最后时刻取消发布会的影响的事情实在屈指可数：第一，两国政府的有关部门对此项交易有疑虑；第二，交易细节或法律条款尚不能达到证券市场、监管机构的满意；第三，联想方面的大股东提出新的质疑。无论如何，这“神秘十分钟”的存在让我们看到，联想的这场交易中也存在着很大的偶然性和不确定性，但是，机会总是留给有准备的人，虽然联想在并购经验、整合技术甚至运作团队上都没有十足把握，然而，在并购程序和漫长的整合过程中，至少看到了联想的耐心，看到弹性、宽和与以退为进，在战略定位、发展视野上，联想基本做到了清晰明确。
并购，对于中国企业意味着什么？倒退5年，甚至倒退3年，它们对中国企业的意义和今天相比都并不相同。中国企业，尤其是那些排名在行业前三的企业，毫不夸张地说，正浸泡在一个前所未有的“并购潮”之中。
身上分明打着“钱多、心急、速来”记号的“中国买家”，已经成为全球各地投资银行的执行董事们越来越关注和取悦的对象。据有关研究报告显示，截至2010年5月底，中国企业海外并购资金总额达284亿美元，同比增长390%，创出了同期的最高历史纪录。仅以2010年上半年为例，我们跨国并购的清单已经从“年历”进化到“月历”，而且即将进入“日历”时代：
1. 2010年1月6日，兖州煤业出资32亿美元并购澳大利亚菲力克斯（Felix）公司100%的股权。
2. 2010年1月8日，中国铁路物资总公司以1.526亿英镑收购非洲矿业公司12?5%的股权。
3. 2010年1月12日，盛大游戏斥资8000万美元收购美国游戏分销商麻吉媒体（Mochi Media）公司，在接下来的4个月时间中又发起了4起海外并购。
4. 2010年2月24日，鞍钢集团投资1.62亿澳元(约合1.14亿美元)从澳大利亚金必达（Gindalbie）矿业公司手中拿到了卡拉拉（Karara）磁铁矿的终生开采权。
5. 2010年2月26日，武钢集团出资约4亿美元认购巴西MMX公司约21.52%的股份并获得约6亿吨资源权益；3月12日斥资6846万美元收购利比里亚一处铁矿石项目60%的股权。
6. 2010年3月13日， 中海油以31亿美元收购阿根廷布里达斯能源控股有限公司(BEH)50%的股份；当月，中海油还与英国天然气集团（BG）买入澳大利亚昆士兰LNG项目；前一个月，中海油以25亿美元收购英国塔洛石油乌干达油田股份。
7. 2010年3月22日,中石油和荷兰皇家壳牌公司宣布以35亿澳元收购澳大利亚最大煤层气生产商箭牌（Arrow）能源公司。
8. 2010年3月25日，华东有色以12.2亿美元收购伯迈资产管理公司旗下朱庇特（Jupiter）项目100%的产权。
9. 2010年3月26日，深圳新世界集团以6000万美元收购洛杉矶市中心的万豪酒店。
10. 中铝集团2007年收购印度同业公司，获得储量达到1200万吨铜的世界级大铜矿；2008年，收购力拓英国公司52%的股权，成为力拓英国公司单一最大股东；2010年3月，以13.5亿美元和力拓再次合作，联合开发几内亚世界级的铁矿山。
11. 2010年3月26日，完美时空斥资约2100万美元收购日本网络游戏运营商C＆CMedia公司100％的股权。
12. 2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元获得沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
13. 2010年4月1日，上海锦江国际集团与美国德尔集团联合出资3亿美元并购美国州际集团的股权。
14. 2010年4月12日，腾讯以3亿美元收购俄罗斯社交网站DST 10%的股份。
15. 2010年4月13日，中石化宣布以46.5亿美元收购加拿大Syncrude公司9.03%的股权。
16. 2010年4月21日，中国工商银行斥资5.45亿美元完成对泰国ACL银行97.24%股份的收购项目。
17. 2010年4月22日，国内最大的民营软件外包企业博彦科技集团全资收购了生产包括iPhone、安致（Android）、黑莓（Blackberry）等智能手机的美国Extend Logic公司。
18. 2010年 4月 26日，河南信阳钢铁公司出资1.46亿美元收购澳大利亚煤炭公司北方能源12.7%的股权。
19. 2010年5月4日，东软欧洲全资子公司以600万欧元收购全球汽车导航软件提供商ISG的相关业务。
20. 2010年5月4日，美的电器以5748万美元收购埃及空调企业Miraco公司32.5％的股权。
21. 2010年6月2日，上海电气集团收购美国高斯国际公司100%股份，收购金额高达15亿美元。
再向前推演5年，有很多交易还令我们记忆犹新：
2009年12月14日，北汽控股集团以2亿美元收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权；2009年12月3日,中航工业西飞与香港私人资本运营公司ATL共同收购了FACC 91?25％的股权；2009年11月7日，重庆钢铁集团以不超过2.8亿澳元（约17.5亿元）的对价收购亚洲钢铁控股有限公司60%股权；2009年1月，潍柴动力以299万欧元收购法国博杜安发动机公司；2005年6月7日，明基收购西门子手机业务90％的股份；2004年12月8日，联想斥资17.5亿美元收购IBM旗下全球性个人计算机（PC）业务……
在以上中国买家看似庞大的胃口背后，我们必须看到的是：如果剔除“世界工厂”对矿产资源类项目的好胃口，那么，真正具有品牌性、技术性的企业并购在5年间只有吉利、盛大、腾讯、完美时空、东软、博彦、锦江、工行、联想等寥寥几桩。考虑到汇率的变动因素，联想对IBM旗下PC业务的收购，6年来仍然保持着中国制造业最大一笔国际并购交易的纪录。
联想当年作为年营业收入30亿美元的中国本土企业收购了年营业收入90亿美元的国际业务，被称为“蛇吞象”。站在2005年的门槛上，当时谁也说不清联想的“蛇吞象”究竟只是个昙花一现的寓言，还是会成为一个可供后人不断发掘与研究的样本。
从世界经济的发展规律来看，每个产业走向成熟的重要标志之一是“并购整合”：行业前三名在整个行业中所占的市场份额越来越高，为此而促动的并购交易越来越频繁。以中美两国的数据对比来看，到金融危机发生前的2007年，市场中并购交易额占GDP总量的比例，中国大约2.3%，美国为31.2%。10倍以上的差距，既从一个侧面反映出中国产业发展的幼小稚嫩，又指明了中国企业在行业成熟度越来越高的趋势下所应重视和学习的一条扩张路径。目前国内的诸多领先企业，如万科、华润、联想等，都曾经或正在300亿元人民币左右的规模上反复徘徊。产业不同、地域不同、发展时期不同，为什么会出现相同的规模“天花板” 呢？随着行业格局的固化，靠直接投资来拉动企业增长的动力系统会逐渐乏力，企业成长进入规模瓶颈。此时，企业必须将关注重点转移到新的扩张模式上来。从以往的成功经验来看，万科是通过国内跨区域并购推进了全国扩张的战略目标，华润是通过超过15年持续不断地并购完成了自身从外贸公司向产业集团的战略转型，联想是通过国际并购实现了“千亿级公司”的突破。
中粮集团的宁高宁曾经结合自身20年来操盘大量并购交易的经验将企业成长分为“有机成长”和“无机成长”。前者指的是依托自身已有资源通过内部价值创造来拉动增长，后者指的是通过并购来获得扩张。然则有机与无机并非绝对对立，而是可以相互转化、相互促进的关系：有机成长到一定阶段，需要外部优良因子的“杂交”来刺激和改良；无机交易的背后需要“有机方式”融合与消化方能实现可持续的成长。
如果用这种方式来梳理一下中国企业的并购整合，那么，联想样本就具有十分重要的意义：首先，从“无机”层面上来看，30亿VS 90亿，以轻量级之身打重量级之战，通过并购使联想一跃成为国际领先的PC制造商，进入到“全球前三”的排头位置，有力而迅速地支撑了联想“放弃多元化、专注PC”的战略意图；其次，从“有机”层面上来看，接盘之时该业务已经亏损长达3年半之久，而并购后到2009年即已经实
现连续两个财季赢利、市场平均增长17%、全球市场份额达到9%，在金融危机的背景下，这份答卷可谓是标志着并购后的联想基本完成“消化吸收”，重新进入到有机成长的轨道。要知道，全球范围内的跨国并购平均成功率仅为26%左右，也就是说，只有不足三成的买家在并购后3年左右实现了自身的原始意图。
而《联想并购以后》的写作和出版，则是事件亲历者以一种纪实性的方式将联想并购前后近10年的故事铺展开来，读者从中不仅仅看到并购与整合的技术，更体验到一家市场生、市场长的中国公司在走向国际化的过程中所经历的心路历程。这里面有得也有失，有悲也有喜，有智慧也有糊涂。本书的最大贡献在于大胆地将今天已然是“巨无霸”的联想当做一只国际并购中的“小白鼠”，进行解剖、研究，其作用不在于歌功颂德或陈列展示，而在于能够“一叶而知秋”，将中国本土公司进行跨国并购的内在机理与关键节点进行揭秘和梳理。
联想并购，是个研究样本，但尚未可以称之为“范本”。因为我们总要期待诸多中国公司还会有更多、更优秀、更精彩的并购交易诞生。但是作为一个先行者，联想样本的确为中国企业的国际化并购做出了大量贡献。如何通过并购获得扩张，如何通过蛇吞象实现自身战略意图，如何管理一个充满文化冲突的企业，如何运营一个“无机嫁接”的业务，如何消化吸收突如其来的资源，如何调配全球范围内来源不同、门派各异的若干路人马，这些问题联想都在5年间一一作答。甚至，联想摔过什么坑、吃过什么亏，也在本书中一一揭秘。
虽然联想样本是一个基于跨国并购的经验，但事实上，在国内实施并购的企业也同样面临着消化吸收和整合融合的问题，只不过可能由于“同文同种”而将错误成本和难度略微降级。
柳传志曾经亲口说过：聪明人是看见别人摔坑里了，自己就知道绕着坑走。今天，联想给了后来者做“聪明人”的机会。
——中国软实力研究中心李天田
