子公司向总部要钱从来不手软，觉得天经地义、理所当然，完全不考虑资金的成本。
当我们试图计算子公司的资金成本时，却发现很难找到一个合适、让大家都接受的资金成本率。
下属企业为了增加当年利润，不愿意进行研发、培训等见效比较缓慢的活动，热衷于赚快钱。
绩效考核更是一块心病，KPI太少呢，被考核的管理人员会竭尽全力做大这个KPI，甚至不惜涸泽而渔、焚林而猎；KPI太多呢，又无法实现公司的战略目标。而且对于子公司下属职能部门的管理人员又缺乏有效的绩效考核措施。
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这些问题与体制并不完全相关，虽说在国有企业中更严重一些，但在绝大多数的私营企业甚至外企中也屡见不鲜。EVA的应用，必将为企业管理的变革带来希望的曙光。
管理大师彼得.德鲁克曾说过：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面”。EVA作为企业价值衡量指标，克服了传统会计利润指标的局限性，很好地体现了“股东价值最大化”的目标，受到了越来越多公司的追捧。
在国内外，EVA的应用已有二十多年，EVA管理体系被用来对企业的价值进行评估并对管理层进行考核。而中国的国资委也已从2010年起在央企全面推行EVA考核。
那么什么是EVA，它到底与传统的企业价值评估指标有什么样的差异，对于企业的经营管理会产生什么样的深远影响，这些问题都将在这门课中进行全面深入的讲解和探讨。
