- 作 者：[美]罗布·诺顿主编
- 出 版 社：上海远东出版社
- 出版日期：2007-03-01
- ＩＳＢＮ：7807063599页 数：182
- 尺 寸：16开版 次：
- 市场价格：25.00
- 分 类：其它图书 > 其他图书
内容提要
《CFO思想领袖：世界著名首席财务官访谈实录》一书首次审视了萨班斯—奥克斯利等财务法案、全球化趋势以及IT革命浪潮给CFO角色带来的变化。在本书中，全球17家卓越企业的CFO坦率地论述了如何在难以预知的全球化商业环境中灵活应对新挑战。这些精彩的访谈让我们了解到当今世界顶级的CFO怎样充当积极主动、富于创新以及独立自主的变革推动者，成功管理全球的业务成长并创造更多企业价值。
目录
制药和医疗服务业中的增长
辉瑞：CFO——变革推动者
强生：以人才甄别为第一要务
奎斯特诊断公司：转变增长模式
动荡行业的经营之道
斯普林特：速度和执行
德国电信：“玻璃公司”之路
变革与创新
联邦快递：财务驱动变革
宝洁：态度的重要性
雷诺美国：重组与增长
西门子：CFO与并购活动
应对国际复杂性
卡特彼勒：改革报告体系，促进国际增长
雷诺汽车：全球化攻略
巴斯夫：CFO——战略决策者
受到公众关注的私人企业
嘉吉：成长与风险
贝塔斯曼：外部关系管理
电力行业中的利润与风险
南方电力公司：在动荡行业中创造价值
美国电力公司：增强投资者信心
爱克森公司：保护股东
预读
前言
“如今，与各种内部和外部顾客沟通的能力已成为CFO的关键能力。CFO 应该一半是会计师，一半是战略家；并且在这两个角色中，他都越来越有必要成为有效的沟通者。”德国传媒公司贝塔斯曼集团(Bertelsmann AG)的首席财务官西格费里德·路德(Siegfried Luther)博士这样认为。
CFO们忙于建立一种财务机构，里面的员工不仅具备传统的财务知识和能力，还熟练掌握包括运营知识在内的非传统技能。总部位于孟菲斯的联邦快递集团旗下最大的子公司联邦快递公司(Fedex Express)的CFO凯茜·罗斯(Cathy Ross)说：“我鼓励财务部门的员工离开财务部，到公司的其他部门去工作；这对公司有利，同时也能扩大员工的视野。”
最后，由于高级管理层和董事们正从更宽泛的角度来看待风险，CFO 也随之目睹了风险管理与公司战略规划之间日益增强的联系。美国电力行业中市场资本总额排名第二的南方电力公司(Southern Company)的CFO托马斯·凡宁(Thomas A．Fanny)认为：“更合理的价值创造理念——如后‘9·11 ’(post-9·11)、后安然(post-Enron)、后世通(post-World Com)、后泰科(post-Tyco)等观念——都是基于风险与回报同等重要这一认识。”
然而，作为GFO角色的最大变化，CFO向变革推动者的演变所带来的意义也许超越了以上所有这些方面。正如辉瑞公司的舍拉茨先生所说：“日渐高涨的呼声表明，人们要求CFO以及管理团队的其他成员们成为变革的推动者。”
当然，近年来CFO一职承受了越来越多的压力。据猎头公司 Spencer Stuart调查，在过去的两年中，世界500强公司中的CFO每年有10％以上的人离职。尽管其中一部分人员的离职属于自然流动，然而有大量事实证明，这个职位相对于过去有着更高的人员流动率，这是由后《萨班斯-奥克斯利法案》时代的压力导致的。
情况就如《纽约时报》所报道的：“接连不断有公司发布CFO离职通告”，但在这一现象之后，却有着另一种背景：CF0在大公司的管理层级中重要程度正日渐提升，CEO和董事会对CFO的期望也在增加，从而使CFO这一职位的求职门槛不断提高。
以日产汽车公司为例。1999年，卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)率领一支管理团队来到日本帮助日产汽车公司扭亏为盈，雷诺公司的现任财务总监穆隆盖先生就是其中一员。这个肩负扭转日产命运的团队对症下药，采取了“休克疗法”，将强劲的增长目标与严格的成本控制结合起来。“当我们开始实行日产复兴计划时，”穆隆盖先生回忆道，“我们在短时间内迅速建立了新的财务规范。”雷诺公司帮助日产公司——现今占领日本44％汽车市场份额的生产商——东山再起的事例已经成为成功进行变革管理的一个经典案例。
另一个关于CF0非传统角色的例子是联邦快递公司。在2001年，美国出现了普遍的商业滑坡，联邦快递公司为此设计出一个名为I-Service的改革项目，利用这个项目进行业务流程重组，提升联邦快递(美国)公司的盈利能力及员工工作效率。2003年，公司宣布对美国公司内所有符合条件的支薪员工和管理人员采用2个自主激励项目，并采取其他一些方法来进一步协调收入与支出的平衡，比如减少航空订单、合并部门机构、限制招聘和自由账户支出等。联邦快递公司的CF0罗斯女士说，“财务部门密切参与了变革过程。
“我们是变革的核心，通常由我们来推动改革的进行，因为我们拥有工具、资源，并且公司授权让我们从长远角度考虑问题。”
近两年商业环境开始改善，CFO的首要任务也发生了改变。在联邦快递公司，I-Service改革项目正在顺利进行，罗斯女士说：“我将我的职责更多地定位在对公司增长进行管理——寻找下一个增长机遇的来源，并探索利用这种机遇的方式。”
宝洁公司(Procter & Gamble)的CFO克莱顿·达利(Clayton Daley)也类似地对自己的职责进行了重新定位，“我意识到自己正扮演着双重角色，”他对我们这样说道，我负责传统的会计事务：“现金流、资金和成本结构。但是我的职责越来越多地与战略和运营相关。”
在过去几年里，多数大公司的CFO都成功地实现了一种角色转变，即从保持价值的财务总管成为创造价值的业务伙伴。现今，人们日益坚定地将焦点放在创造股东价值上，这也是促使CFO将身份从汇报者提升到管理者的另一个动因。
建筑及采矿器材生产商卡特彼勒公司在去年率先采用了一种新的管理报告模式，称为“透明财务报告”。“这种模式可以使公司内部管理汇报系统与股东收益紧密相连。这能让财务报告所反映的信息更具有实时性，因为它能让股东看到正在发生的状况。”卡特彼勒集团总裁兼财务总监奥伯黑尔曼先生这样说。
卡特彼勒公司的另一新举措是，将
