- 作 者：莫正林
- 出 版 社：经济科学出版社
- 出版日期：2006-01-01
- ＩＳＢＮ：7505853120页 数：345
- 尺 寸：16开版 次：
- 市场价格：56.00
- 分 类：预算管理 > 其他图书
内容提要
本书内容涵盖了制造业及非制造业（服务业、零售业等），填补了传统预算专著只关注制造业的缺陷。
全书详细讲解了营业收入、生产、原料采购与使用、直接人工及各项费用的计划与控制（预算），覆盖了企业管理与经营的各个方面。在讲解这些具体的计划与控制方法及策略时，作者强调了要抛弃传统的认为预算编制与控制只是财务人员及会计人员的职责的观点，强调整个企业范围内的责任分派，提出各级员工（各级管理者及其下属）都有制定预算及为各自的预算承担责任的职责，指出企业目标（长期战略目标与短期战术目标）的实现有赖全体员工的齐心协力及企业上下的协调发展，同时说明了企业在制定及执行计划与预算的过程中，良好沟通与全面控制的重要性。
值得注意的是，本书不同于传统预算专著过于冗杂的文字叙述及僵化的说教式风格，全书包含大量实例、图表及实际预算编制表格，以运通制造公司预算编制全过程的案例贯穿全书始末，因此本书的实用性极强。对全面利润预算的实例讲解，又使读者极易掌握预算编制的技巧、裨与应注意的地方。
目录
第1章 管理流程
1.1 引言
1.2 管理角色
1.3 管理职能及管理流程
1.4 管理计划的本质
1.5 关于管理角色的其他观点
1.6 管理控制的本质
1.7 关于管理流程的行为观点
1.8 本章小结
第2章 全面利润预算导论
2.1 引言
2.2 全面利润预算综述
2.3 全面利润预算的基本概念
2.4 运用全面利润预算的管理计划
2.5 全面利润预算时间维度
2.6 运用全面利润预算的管理控制
2.7 适应全面利润预算的组织结构
2.8 运用全面利润预算的协调
2.9 正式与非正式预算
2.10 全面利润预算应用的灵活性
2.11 全面利润预算的现实期望：行为问题
2.12 建立全面利润预算的基础
2.13 各类企业的全面利润预算应用
2.14 关于全面利润预算的一些争论
2.15 本章小结
第3章 实行全面利润预算的方法和步骤
3.1 引言
3.2 全面利润预算的基本步骤
3.3 计划流程的时间选择
3.4 预算手册
3.5 预算日程表
3.6 本章小结
第4章 全面利润预算应用实例
4.1 引言
4.2 案例背景
4.3 预算手册内容提要
4.4 相关变量评估举例
4.5 总体目标说明书举例
4.6 基本任务说明书举例
4.7 基本战略说明书举例
4.8 计划前提说明书举例
4.9 项目计划举例
4.10 战略及战术利润计划举例
4.11 非制造业的应用
4.12 本章小结
第5章 营业收入的计划与控制
5.1 引言
5.2 整体销售计划
5.3 销售计划与预测的比较
5.4 战略及战术销售计划
5.5 整体销售计划的构成要素
5.6 制定整体销售计划的步骤
5.7 制定销售计划的其他考虑因素
5.8 销售及相关费用的控制
5.9 非制造业的销售计划
5.10 销售计划举例
5.1l 本章小结
第6章 生产的计划与控制
6.1 引言
6.2 生产计划责任
6.3 计划生产及存货水平时的考虑事项
6.4 生产计划的时间范围
6.5 制定生产计划
6.6 制定存货政策
6.7 生产的稳定性
6.8 合适的制造设备
6.9 可用原料及人工
6.10 生产期间的长度
6.11 原料需求计划
6.12 适时生产
6.13 生产预算作为计划、协调及控制工具
6.14 生产计划举例
6.15 本章小结
第7章 原料采购及使用的计划与控制
7.1 引言
7.2 原料及零部件预算
7.3 适时采购
7.4 估计原料及部件单位成本
7.5 大宗产品原料及部件成本的计划
7.6 耗用原料及部件成本预算
7.7 原料与部件预算的计划、协调及控制
7.8 非制造业存货水平与采购计划
7.9 零售业使用的价格加成及成本乘数
7.10 原料预算举例
7.1l 本章小结
第8章 直接人工的计划与控制
8.1 引言
8.2 计划直接人工成本的几种方法
8.3 直接人工时数计划
8.4 学习曲线应用
8.5 工资率的计划
8.6 直接人工预算的结构
8.7 直接人工预算的计划与控制
8.8 直接人工预算举例
8.9 本章小结
第9章 各项费用的计划与控制
9.1 引言
9.2 成本的适当区分
9.3 各项费用计划
9.4 间接制造费用计划
9.5 产品质量成本计算
9.6 分销费用计划
9.7 分销费用预算的编制
9.8 管理费用计划
9.9 费用预算举例
9.10 非制造业费用计划
9.11 本章小结
第10章 弹性费用预算
10.1 引言
10.2 弹性费用预算的相关概念
10.3 确定成本可变性的方法
10.4 成本分析中的负值
10.5 管理人员参与制定弹性预算
10.6 成本一数量的各种考虑
10.7 表达弹性预算的各种方法
10.8 弹性预算的利用
10.9 弹性预算制定与运用的综合举例
10.10 本章小结
第11章 全面利润预算的形成及运用
11.1 引言
11.2 企业利润计划的形成步骤
11.3 完成全面利润预算的最后责任
11.4 制订利润计划的各种备选方案
11.5 利润计划的应用
11.6 利润计划用于控制业务
11.7 计划财务报告编制实例
11.8 本章小结
第12章 绩效评估与管理报告
12.1 引言
12.2 绩效报告与意见沟通
12.3 绩效报告的重要特性
12.4 绩效报告的基本形式
12.5 绩效报告要满足使用者的要求
12.6 报告要简明扼要
12.7 缩短决策与报告间的时间差
预读
第1章 管理流程
1.1 引 言
企业管理层的两个基本职能是计划运营和控制运营。公司、政府以及大多数团体的管理层在执行其基本职能时，广泛使用计划和控制系统(也称作管理预算)。本章旨在总述整个管理流程，并以这一管理流程以及相关企业组织结构作为有效计划和控制系统的基础。
本书使用全面利润预算来描述这一管理流程，全面利润预算是指运用一种系统化正式化的方法来完成管理计划和控制职能中的重要阶段。具体来讲，它包括：(1)企业主要长期目标的制定与应用；(2)企业目标细化；(3)长期利润计划；(4)针对具体责任(分公司、产品或项目)的短期详细利润计划：(5)针对具体责任的定期绩效报告；(6)后续工作。本章重点强调与全面利润预算直接相关的管理流程。
1.2 管理角色
企业管理的有效性通常是决定其长期目标完成情况的惟一重要因素。管理是指详细制定企业目标和基本任务，有效利用人力物力和财力实施工作以最终实现企业目标的过程。管理流程是用于企业管理的一系列独立活动，以执行下列管理职能：计划、组织、人力统筹、领导以及控制。
目标导向
无论是商业还是非商业的活动都必须有目标和基本任务。在商业活动中，基本的目标定位是：(1)投资回报；(2)于经济和社会进步有所贡献。同样，非商业活动也有具体日标，如在一定的成本限制内完成特定任务。在上述任何一种情况下，无论是对于活动的管理者还是其他相关利益群体，明确目标至关重要。不然，则无法进行有效的管理导向，也无法衡量活动进行的有效性。因此，无论商业还是非商业机构中的管理责任都要明确和细化目标及基本任务。管理的职能基本上遵循同一模式，在这一点上与机构类型无关。
以人为本
无论在公司企业还是在其他机构，成功取决于与之相关的人。管理者及其他员工都包括在内，因为他们在整个企业目标实现过程中都扮演着重要角色。因此，人”才是管理中最关键的部分，而并非是土地、建筑物、设备或材料。培养高效能的员工，创造积极的工作氛围并有效地激励员工是大多数企业在商战中取胜的关键。
美国3M公司的以人为本”
随着公司业务的发展，把任务交给下属负责并鼓励他们发挥其独创性变得越来越重要。但这需要一些宽容。”
这些承担一定责任的员工将会想要以自己的方式来工作，而这正是我们想要他们具备的素质，只要他们的工作方式遵循公司整体运营模式就应该予以鼓励。”
犯错误在所难免。但是从长远上来讲，如果这位员工本质上正确就不会犯太严重的错误。但如果在管理上专横独断，规定下属的工作方式，这样的错误就要严重得多了。”
管理中最具破坏力的错误就是在员工犯错误时抹杀他们的独创性。而这些员工具有的独创性对于我们事业的继续发展具有至关重要的作用。”
1.3 管理职能及管理流程
企业管理需要在履行某种管理职责上具有连续性。这些管理职责通常总体上被称作管理职能。尽管这些职能的叫法不同，但大多数学者和职业经理人都认可这些职能。本书主要运用一位知名作者给出的管理职能术语及其定义来讨论全面利润预算。其术语及定义如下：
●计划(Planning)是指制定企业目标和基本任务并选择一系列行动来完成目标和基本任务的过程。其中包括：(a)制定企业目标：(b)确定完成目标的管理环境；(c)确定行动方针；(d)开始必要行动以使计划付诸实施；(e)纠正当前缺陷并重新计划。
●组织(Organizing)是指为完成企业目标和基本任务有机地把员工与其岗位结合起来的过程。其中包括在工作组和个人之间划分工作、协调个人与工作组的工作以及建立一定的管理威信。
●人力统筹及人力资源管理(Staffing and human resource management)是指在完成企业目标过程中确保挑选、培养及奖励合格员工的过程。有效的人力统筹和人力资源管理还包括创造员工满意的工作环境。
●领导和人际关系作用(Leading and interpersonal influence)是指激励个人或工作组更投入更和谐地完成企业目标的过程。
●控制(Controlling)是指确保工作有效地进行以完成企业目标的过程。其中包括：(a)制定目标和标准；(b)把工作绩效与已制定的目标和标准进行对比，以及(c)巩固工作成果及改正不足。
这五项管理职能在企业管理中具有并发性和连续性，总体上涵盖了整个管理流程。管理流程运用连续的联系与反馈。例如，汁划必先于组织，控制则要继其他职能之后。示例1.1展现了整个管理流程。注意：(a)从计划到控制的连续性及(b)从职能2、3、4、5到计划的连续反馈。不断地反馈对于改进工作和再计划有十分重要的意义。
图1.1中五种分类的讨论将贯穿全书。基于计划与控制在全面利润预<
