- 作 者：徐明天
- 出 版 社：中信出版社
- 出版日期：2007年
- ＩＳＢＮ：9787508609638页 数：
- 尺 寸：版 次：
- 市场价格：39.00
- 分 类：商业史传 > 其他图书
引言
也许很多人都听说过台湾首富郭台铭，却鲜有人知晓郭台铭领导下的富士康，甚至有人还以为这是一家日本公司。事实上它是一个发端于台湾、依托中国大陆、布局横跨欧、美、亚三大洲的跨国公司。虽然在国内其名声远不及华为、联想、海尔等企业。但比较一下2006年的销售收入：华为659亿元人民币；联想1,389亿元人民币（中国电子信息百强企业之首）；而富士康集团呢，4,125亿元人民币。
美国《商业周刊》自1998年以来每年都举行一次“全球IT百强排名”。2003年富士康排名第八，2004年排名第四，2005年排名第二，排名第三及第五名分别是LG电子、Google及三星。
虽然中国已被公认为是全球制造业基地，但令人惭愧的是大多数中国制造的产品均为低技术含量、低附加值的产品，高端技术大都掌握在西方发达国家手中，我们如何才能突破这种瓶颈呢，出路何在？郭台铭及其领导的富士康集团开辟了这样一条道路，让我们看到了中国制造业发展的希望和曙光。
编者的话
“一家神秘的华人企业，如何成为全球代工之王”？
“一个民营制造商，如何跻身世界500强”？
它员工超过50万人，年销售额相当于大陆电子信息百强企业总规模的一半；它在国际上声名显赫，在中国大陆却鲜为人知。
几乎是在世人没有察觉的情况下，郭台铭已将他的公司变成了中国最大的出口企业以及世界最大的电子产品合同生产商。
——美国《华尔街日报》
富士康深圳龙华工厂拥有20万名员工，这座“iPod之城”比英国纽卡斯尔的人口还要多。
——英国《星期日邮报》
富士康的经营模式是其成功的关键因素之一。富士康的生产项目相当广，包括零组件及成品。由于本身生产零组件，它不需要太多的供货商，也得以降低成本；甚至在削价竞争的情况下，仍有不错的获利。
——美国《商业周刊》
内容提要
它与华为同年诞生，对街而立，销售收入是华为的6倍。
它做电脑，销售收入是联想的3倍。
它就是富士康科技集团。
在台湾，它又叫鸿海。
这是中国大陆第一本系统披露富士康经营秘籍的著述。本书揭开了关于富士康的种种迷团，读者当可见微知著，一窥全
球500强企业的成长真相。
作者介绍
徐明天，籍贯，山东济南。当过兵，任过教师，做过党政干部，在企业做过管理。现任《深圳商报》首席记者，蓝狮子财经创意中心、中信出版社签约作家。尽职财经报道的同时，致力于中国企业研究，著有《博弈危机——创维16年实战案例剖析》、《长虹隐痛——巨额应收帐款覆盖下的企业难题》、《三九陷落——中国企业20年危机的“关”与“坎”》等。
目录
序言 富士康：后来居上的经典案例
前言 令人汗颜的富士康
第一篇 何为富士康
第一章 规模：年销售额4000亿元
日本人眼中的富士康
全球代工大王
压倒韩国竞争对手
国内企业之首
全球员工超过50万人
科技成果层出不穷
令人瞠目结舌的高速度
第二章 创业：“四千年前注定的成功”
7.5万元起家
一头扎进制造业
三头六臂，亲力亲为
颠覆模具行业的陋习
瞄准电脑连接器
不惜成本购买好机器
引进海外管理理念
台湾交通银行雪中送炭
“富士康”出世
进军大陆建厂
成功上市
毅力、傻劲和智慧
稳扎稳打，步步为营
第二篇 6C产业
第三章 连接器：神奇小零件
第四章 模具：制造业之母
第五章 机壳：独立做成大产业
第六章 电脑：大鳄现形
第七章 手机：虎口夺食
第八章 消费电子：隐身潜行
第九章 新3C”：不经意间的布局
第三篇 七大竞争力
第十章 价格：赤字接单，黑字出货
第十一章 品质：企业的生命与尊严
第十二章 速度：永远比对手快一步
第十三章 科技：提升制造竞争力
第十四章 服务：赢得客户心
第十五章 资源：全球化格局下的竞争
第十六章 制造：CMM模式
第四篇 50万大军
第十七章 员工：现代企业的第一产品
第十八章 文化：打造铁血团队
第十九章 管理：细节、拆解、简化、贯彻
第二十章 领袖：独裁为公
后记 回归基本面
预读
2006年，销售额超过500亿美元，台湾《天下》杂志统计的数据为1.65兆新台币，即4125亿元人民币，它就是总部设在深圳龙华的富士康科技集团。
富士康到底是一家什么样的企业？
让日本人又恨又怕
日本制造业强盛，日本人自尊心强、傲慢得出名，但他们对富士康却不得不报以敬畏之心。
2006年7月31日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。
《日经电子》的报道称，为了抢攻2006年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没听说过的富士康。
从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都是由富士康代工的。
或许许多日本人还搞不清楚鸿海（HonHai）或富士康（Foxconn）的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。
日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。对某些日系企业来说，富士康不是敌人，因为它并没有消费性产品的品牌。但有些日系企业则不认为富士康是朋友，因为他们看到迪斯尼与LG合作手机、Napster以免费或超便宜的价格推销MP3。这样的结合，难保哪一天不会出现没有硬体的内容服务产业，与没有内容服务也没有品牌的电子代工企业联手出击的情况。
索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。相对于中钵良治的友善，当然也有企业与电子代工企业保持距离。
一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时说：“背后有人笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模越来越大，将来日本企业与富士康合作，也是我对日本有所贡献的方式之一。”
总体而言，富士康对日本企业存在四方面的威胁。
威胁一：富士康威胁日本的制造优势。
富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力，严重威胁日本的制造优势。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是日本新舄县燕市的金属加工厂，由专精技术的“工匠们”少量生产，当年获得iPod代工时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇来说，无疑是最大的鼓励。
但是富士康就像“开着割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农人喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。
这个情景说明富士康以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对于日本精雕细琢、限量生产的工匠造成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然转换为大量生产，冲击非常大。
日本人害怕的，不仅在于金属加工的大量生产，模具是另一个冲击。索尼PSP机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。
威胁二：富士康有效压低管销费用。
富士康的管销费用仅占营业额的4%，比日系企业的平均值22%低了许多。因为富士康以代工为主，管销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低管销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节是魔鬼”的精神，例如要求员工爬楼梯别搭电梯等。
威胁三：富士康的全球知名度极高。
富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。美国《商业周刊》2006年发表的“世界科技百强”中，2005年与2006年，富士康都是第二名。在日本企业中，日本电产2005年是第42名，2006年软银集团是第5名。
威胁四：富士康的年增长率太惊人。
有人预测，富士康2006~2008年的营业额增长率每年为30%，如果顺利，2008年富士康的营业额会达到5000亿元人民币，将超越现在的东芝，紧追索尼。
四大核心竞争力
第一，模具IT化。富士康因为有24小时轮班制，与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康用人海战术，让模具的研发生产24小时不间断，甚至在中国大陆成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2000名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”—富士康位于中国大陆各地的工厂。
第二，零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，出货额内制率约为10%~15%，但是富士康高达到30%，展现了低成本优势。
第三，交货速度快。关于速
