- 作 者：[美] 詹姆斯·A·布里姆森 & 约翰·安托斯
- 出 版 社：经济科学出版社
- 出版日期：2006-01-01
- ＩＳＢＮ：7505853171页 数：245
- 尺 寸：16开版 次：
- 市场价格：48.00
- 分 类：预算管理 > 其他图书
内容提要
本书将帮助你使用特征成本法来改进现有的作业成本实施过程。由于作业成本的使用已经深入到各种企业的运作之中，因此，作业成本法的持续运行也变得非常复杂和困难。特征成本法是超越作业成本法的新的发展。
特征成本法能帮助识别出问题的根本性原因，因而能更好地理解产品和服务的复杂性以及其他一些细节。而且它能极大地降低系统维持持续运行的成本。这种方法可以在整个公司层面加以应用。也可以很容易地应用到分部、部门或单个工作组层面。我们鼓励你尽快在组织中加以试用，无论哪个层面，越快越好。
作业成本预算以及特征成本都是新的方法，而且在许多方面都带有革命性的突破。本书对它们作了清晰的描述，目的是使其能得到更快地发展。全书包含大量实例和案例研究，目的是使用具体的方式，阐明各个要点。通过学习和研究这些实例，可以帮助你更全面地了解如何将这些理念应用到自己的企业中。
目录
第一部分 概述
第1章 价值驱动：预算与特征成本法的目标
1．1 以价值创造为目标
1．2 价值创造的方法
1．3 公司强调价值创造的原因
1．4 传统的计划和预算体制通常导致价值毁灭
1．5 新的创造价值的预算和计划方法
1．6 使用作业成本预算和特征成本法的好处
第2章 从传统预算转向作业成本预算和特征成本法
2．1 传统预算：为何在大多数组织都以失败告终
2．2 传统预算简述
2．3 传统预算的缺陷
2．4 使用作业成本预算和特征成本法进行价值驱动的优势
2．5 价值创造要求新的产能管理观
2．6 组织必须识别实际的和过剩的产能
2．7 价值取决于价值链的同步性
2．8 卓越需要客户反馈来造就
2．9 错误是用来学习而非谴责的
2．10 关注特征
2．11 将这些原则应用到作业成本预算中
第3章 连接战略和预算流程
3．1 连接组织战略
3．2 确定组织目标
3．3 将顾客需求转化为战略目标
3．4 在确定组织战略前设定现实的目标
3．5 确定计划指导方案
3．6 设定业务流程目标的方法
3．7 小结
第二部分 作业成本预算基本原理
第4章 将战略转化为流程和作业框架
4．1 作业定义
4．2 产出和产出指标
4．3 资源
4．4 成本的可追溯性
4．5 业务流程一览
4．6 连接战略和作业
4．7 评估当前业绩
4．8 确定业绩衡量指标
4．9 业绩衡量必须有预见性并与价值创造紧密相关
4．10 确定业务流程和作业指标
第5章 预测收入、产量和工作量
5．1 引言
5．2 预测收入和产量的考虑因素
5．3 顾客统计和顾客需求
5．4 顾客产品概念
5．5 长期利润和成本目标
5．6 特征成本法：确定成本和利润目标
5．7 顾客需求驱动销售价格和销售数量目标
5．8 确定工作量
5．9 预测产品或服务直接相关作业的工作量
5．10 分析作业清单
5．1l 确定支持性作业的工作量
5．12 确定特殊项目的工作量
5．13 预测工作量
5．14 利用当前作业分析预测工作量
第6章 产能管理
6．1 产能定义
6．2 管理产能
6．3 产能管理方法
6．4 管理过剩产能
6．5 小结
第7章 特征成本法：作业成本预算概貌Il
7．1 引言
7．2 流程结构与工作量锁定成本结构
7．3 成本差异是流程差异的直接结果
7．4 导致流程差异的三个来源
7．5 特征成本法模型
7．6 小结
第三部分 方法论
第8章 根据特征制定作业成本预算
8．1 业务流程与作业层级：定义工作单元
8．2 实施作业的原因
8．3 业务流程与作业帮助企业聚焦于战略
8．4 作业成本预算编制实例
8．5 编制产品或服务的业务流程预算
8．6 小结
第9章 审核并最终确定预算
9．1 计划并创建业务流程预算
9．2 预算审核小组
9．3 比较战略目标与预算的业绩
9．4 最终确定作业以及业务流程的成本和业绩目标
9．5 预算作业和业务流程的成本计算
9．6 使用业务流程报告最终确定预算
第10章 信息的使用
10．1 作业分析是持续改进的基础
lO．2 非增值性成本定义
10. 3 作业分析有助于减少浪费并促进持续改进
10．4 持续改进作业：五步法
10．5 持续改进对任何业务流程和作业都有用
10．6 改进作业和产出的六种方法
第11章 差异分析与计划指导原则
11．1 引言
11．2 开始
11．3 目标市场定位
11．4 制定作业计划指导原则
第12章 业绩报告与分析
12．1 业绩报告定义
12．2 作业业绩报告实例
12．3 发现最佳实践是业绩报告的关键
12．4 制定流程控制
12．5 信息系
预读
第1章 价值驱动：预算与特征成本法的目标
本章内容概要：
·说明组织强调价值创造的原因以及价值创造的过程。
·解释传统的计均1和预算如何经常导致价值毁灭。
·讨论如何使用作业成本预算(ABB)以及特征成本法作为价值创造的有效方法。
1.1 以价值创造为目标
很多企业已经认识到了价值创造的需要，但如何对价值创造进行衡量成为随之而来的一项挑战。对于商业性企业而言，传统的价值衡量方法是使用财务指标进行衡量，如利润、市盈率、现金流量以及权益回报率等。最近，使用经济增加值(EVA)或者市场增加值来进行组织价值的衡量已经得到越来越广泛的认可。无论使用哪一个财务指标进行衡量，其目的无非是为股东提供一个组织财务业绩的外部评价。
对于非商业性实体如政府机构、非盈利性组织而言，也同样存在类似的价值方程；但是，其衡量指标既有内部的，也有外部的。在这些衡量方法中，价值以组织为获取产出所投入的全部成本为基础，如修建高速公路的成本或实施一项社会方案的成本等。回报则是与成本比较，为社会所提供的利益。以更低的成本产生相同的收益，或以相同的成本产生更多的收益，都能增加价值。
除了可衡量的财务价值之外，商业性的和非商业性的实体都创造无形价值。无形价值通常以知识资本的形式出现，如流程知识、创新能力等；无形价值也可以以关系价值的形式出现，如表现与客户关系的品牌忠诚度、表现与员工关系的员工保留度。虽然现行的会计系统很难对无形价值进行衡量，但是大部分运营和财务人员都认为理解无形价值的创造十分必要。
鉴于本书的写作目的，本书将着重关注能用财务指标衡量的有形价值的创造。详细阐述价值创造的方法以及众多企业强调价值创造的原因。
1.2 价值创造的方法
组织价值创造来源于向客户提供产品和服务。为客户创造价值则要求组织将其愿景转化为具有明确目标的战略，能够创造价值的目标包括：
·获取或者增加市场份额(A)。
·改善销售增长率(B)。
·增加毛利(C)。
·减少费用(D)。
·减少现金税负(E)。
·提高资产生产力(F)。
·减少资本成本(G)。
图表1．1展示了价值方程实例。(图略)
获取或者增加市场份额
企业可盈利业务的增长是价值创造的重要方式之一。越来越多的战略被公司采用以促进业务的增长，如引进新的产品和服务、结成联盟、并购竞争对手等等。如果公司未能保住市场份额，那么必然会导致公司在客户方面投入更多的资金。成功地获取或者增加市场份额能给企业带来稳定的收入，从而降低了主要利益相关者的风险。正是因为稳定性能降低风险调整后的资本成本，所以相对于一个不稳定的公司而言，即使不稳定公司有着更高的平均回报率，其感知价值仍然要低于一个平均回报较低但稳定性、持续性较好的公司。
改善销售增长率
销售或收入的增长是创造价值的另一种重要方法。公司通过向顾客提供新的持续改进的产品及服务来提高销售增长率。此时，营销策略对公司而言显得尤为重要。这些营销策略通常包括对于复杂或者高价值产品与服务的直销以及对于日用品类商品的增值分销。销售策略转化成产品生产策略包括按订单生产(Build-to-order)、按订单配置(Configure—to-build)以及为发货生产(Build-to-ship)等。营销和产品管理是决定销售收入如何增长的最关键因素。
增加毛利
增加销售毛利也是增加价值的重要方法。人们常常错误地认为当销售收入增加时，利润也定会上升，然而事实并不一定是这样。当产量增加是利用闲置的产能时，固定成本会分摊到更多的产品上，因而能增加毛利。然而，许多公司发现当产能与瓶颈管理不善时，产量的增加通常会导致更大的固定成本。而价值创造要求公司销售收入增加时毛利也能增加。要解决这个问题，需要明确顾客需求，制定生产目标，在世界范围内组织生产以使所需的生产能力达到最小。
减少费用
减少费用是价值创造的显而易见的方法。费用包括产品销售成本(材料、人工、间接费用)、销售费用、一般管理费用、研发费用等。虽然减少任何费用都能立刻产生正的效应，但是需要注意这种减少是否会损害公司长期的竞争能力。例如，对于快速创新型的公司，大幅度减少研发费用虽然降低了成本，但是也使长期的收益受到影响。
减少现金税负
损益表上影响价值创造的最后一个因素是减少现金税负(Cash taxes)。因为政府的税金不会用来支持企业的增长，因此，拥有低实际税率显得尤为重要。经理人员需要明确其决策对税收的影响，因为税收会影响现金流和利润。
提高资产生产力
许多公司没注意到将资产的有效利用作为价值增长的方法。许多方法能增加营运资本
