预读

　　第三章　三家企业如何引入适应过程

　　众所周知，我们生活在一个复杂和不确定的世界．因此那些专制和控制型的公司都是注定要失败的。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——加里·哈默尔

　　第二部分描述了那些用做案例研究的企业，用替代的、更具适应性的管理过程取代预算编制的不同方式。本部分共有三章：本章讲述了三家企业取代计划和预算编制的具体过程；第四章从这些(以及其他)案例中总结出一些原则和最好的实践，勾勒出所采用的方法的范围以及它们是如何改变行为的；第五章阐述了我们能从这些企业的实践经验中学到些什么。

　　本章所关注的三个案例代表了大多数企业的行为，但它们绝不代表整体的情况。在第四章和第五章中，我们会列举出很多例子，讲述一些美国和欧洲的企业在实施适应性过程时，尽管采取了正确的步骤(并且经历了重大的改进)，却依然受到新老板的阻挠，或者公司总部也不愿意分担责任。

　　我们挑选出来的这三家企业都是跨行业并且全球性开展业务的。它们当中既有刚刚采用新模式的公司，也有一家不用预算进行管理达30年的公司。

　　罗地亚是一家基地设在法国的特种化工公司，纯销售额为72亿美元，拥有27 000名员工以及19家全球企业。该公司于1999年 放弃了预算编制。这是一家规模宏大、结构复杂的全球性企业，在取代传统的计划和预算编制的过程中，该公司发展出了一套有着明确定义的方法。

　　北欧化工是一家丹麦公司，它是欧洲目前最大的石化产品制造商之一，销售额达到了40亿美元。它在1995年放弃了预算编制。这家公司随时都在发生着迅速的、不可预测的变化。

　　瑞典商业银行是一家瑞典银行，年收入约为20亿美元，拥有600家利润中心(主要是其分行)。它在1972年便放弃了预算编制。这是一个结合了新的管理过程和激进的分权化管理的成熟案例。

　　我们会提供这三个企业的一些背景知识，找到其决定放弃预算编制过程的原因，研究它们采取的行动，然后得出一些结论。对于每一个案例，我们都会从预算编制的以下6个方面来研究放弃预算的过程：目标、奖励、行动计划、资源、协调和控制。

　　罗地亚公司

　　罗地亚是世界上最大的特种化工公司之一。其总部设在巴黎，公司分为5个部门，负责给整个集团提供战略规划，并使其能够协调下属的19家遍及全世界的企业之间的关系，这些企业都以市场和客户为中心，并对各自的经营负责。它们的产品涵盖了广泛的消费品市场，包括汽车、保健、香料、服装、电子、个人护理，以及环境保护等。

　　预算编制的问题

　　传统的计划和预算编制过程总是从6月开始，需要约半年的时间才能完成(有一年的预算甚至到2月份才做完!)。该预算以以往的业绩为推断基础，目标由运营经理负责调整”。结果导致了所有权目标的丧失，和战略之间也没有什么明显的联系。实际上，商业管理团队几乎没有把宝贵的时间花费在战略上，而且也没有人知道该如何管理这个过程。无须多言，大家都觉得预算没有太大价值，应该放弃。惟一的担心来自于工厂，有一部分经理已经习惯按照事先决定的来年工作计划和时间表来安排工作。

　　年度预算编制过程是如何被取代的

　　杰克·平肯是春季”项目的领导人，他设计并开发出了一套替代性的绩效管理过程(与外部顾问合作)，以取代年度预算。该项目旨在改进团队绩效，明确并沟通团队战略，并发展出一种基于结果的文化。其重要组成部分会在下面的小节中进行讨论。

　　目标。宏观的5年计划(每年更新)以资本回报率和自由现金流量为基础，由公司董事会在指示函中写明并发给各部门，再由各部门传达给遍及全世界的企业。这些目标是将一些行业基准和对各部门及企业每年的发展潜能做出的估测结合起来而得出的，它们确定了在每一个层面进行战略回顾的框架。

　　奖励。即使在旧的预算编制过程中，罗地亚公司也没有将激励与固定目标联系在一起，所以从来就没有制定过严格的绩效合同。在新的过程中，管理奖金都是事后进行评估得出的，并按照基准视线来发放，既要考虑个人业绩(40％)，又要考虑业务单位、企业、公司的业绩(60％)。这些评估每6个月进行一次，并且以与企业战略相关的特定标准为基础。

　　行动计划。绩效管理有两个循环(见图3—1)。第一个循环着眼于中期目标和战略(控制企业的方向)，第二个循环着眼于短期绩效(管理企业)。

　　中期战略循环中的第一步(S1)是要团队的行政人员确定宏观的5年目标(确定资本支出回报率的预期和大致的资本支出变量)。这些都考虑到了企业的潜力，从而推动了(滚动的)5年战略计划的实施。接下来，经理们就可以每年更新这个5年计划了。第二步(S2)是关于经理们对绩效。。。