袁凤：试水民企，外企CFO新生态

袁凤2年前选择加入一家民企，有很多影响因素，有的是普遍性的，有的则是源于她特殊的经历。

2007年前后，袁凤工作之余在中欧国际工商学院攻读，在与其他学员相互的讨论和交流中，她发现一些同学虽然没有跨国公司那种程式化的知识，但是他们在中国市场实战经验非常丰富，在面对一些问题时往往表现出和自己不同的视角，而这种视角似乎更有助于问题的解决。这让她觉得自己可能有些单纯，相比一个成熟的管理者还有欠缺。这对袁凤触动很大，而此时她已经在外企做了11年。

之后，一个偶然的机会，当时所在公司亚太区总裁对她建议说，如果她一直在总部负责财务管理，对企业战略层面的东西会比较熟悉，但却未必懂得中国的市场环境和基层管理现状，钱到底是怎么赚来的呢？ 就这样一拍即合，袁凤来到了地处南京的分公司作总经理。在那两年里，她对企业运营有了全新的认识，不再大谈指标和趋势，她拜访了很多客户和供应商，知道如何解决问题而不是只看结果。后来公司又将她调任一个重大企业并购项目的负责人，结果这个项目因故无法继续，袁凤再次面临着抉择：是继续回到总部做财务管理，还是重新回到分公司做总经理？细细想来，袁凤觉得自己还是更喜欢做财务管理，做自己最擅长的事。

这时正好有中欧同学介绍了一家国内民营企业给她，朋友认为她在外企工作十多年，具有丰富的财务管理经验，还有公司经营的经验，目前中国民企随着发展也希望得到进一步的成长，例如进一步合规、现代化管理甚至在资本市场上市，同学认为她的经历应该扎根于中国企业去帮助管理提升。

这家企业曾聘请了为上市做准备的中介机构，发现这家企业的市场份额排名全国第一背后是由于良好的商业道德规范，遵守诚信，卓越的工厂管理，优秀的销售团队。但是财务数据却分散在各个子公司中，整个集团既没有统一的会计软件及会计科目表，也没有每月编制合并报表的习惯。企业期望内部财务管理水平提升，但不知道怎么走。对于这样规模的企业，伴随着企业继续的发展壮大，数据会越来越越多也会越繁杂，企业流程越来越多，长此以往，一方面财务数据不能够支持战略运营与分析，另一方面企业的内部控制风险会越来越大。在袁凤看来，认为无论是上市还是暂时不上市，财务规范与财务部角色转变势在必行，于是她毅然选择清空自己，去了这家企业。