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　　［7］R.S. Kaplan and A.Sweeney, Romeo Engine Plant, 9-194-032 (Boston: Harvard Business School Press, 1994) .

　　［8］ R.K. Elliott, The Third Wave Breaks on the Shores of Accounting, Accounting Horizons (June 1992): 61 - 85.

　　［9］ R. Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1995), 20.

　　［10］对于单向循环式和双向循环式的进一步讨论,请参考: Chris Argyris and Donald A. Schōn, Organizational Learning H: Theory, Method, and Practice (Reading Mass.: Addison-Wesley, 1996); and Teaching Smart People How to Learn, Harvard Business Review (May-June 1991): 99-109.

　　本书中，我们探讨战略的方法是先选择业务单位希望经营的市场和客户，然后确认关键的企业内部流程：业务单位必须在这些流程上表现卓越，才能提供价值主张给目标市场和客户，最后在决定个人和企业在追求内部、客户、财务目标时必须拥有的能力。这一做法跟迈克尔·波特(Michael Porter)在他那几本广为流传的讨论企业战略的著作中所阐述的产业和竞争力分析方法一致。这种做法曾在几十家公司中发挥很好的效果，我们在随后的篇章中会证明此点。

　　抑或，有些公司进行竞争所依靠的是其独特的能力、资源和核心竞争力。例如，本田公司(Honda)发挥其在设计和制造出色发动机的能力，开拓了摩托车、汽车、割草机、工具机等细分市场。在这些市场上，公司能力使其获得竞争优势。佳能公司(Canon)利用自己具有世界先进水平的光学和缩影能力(最初是为照相开发的)，来拓展到复印机、传真机和电脑打印机等其他产品上：如果企业基于自己的核心竞争力或独特能力而部署战略，那么战略的计划程序可能应该先从为企业内部业务流程确认关键竞争力和能力人手，然后为客户层面确认关键竞争力和能力，最后选择对这些竞争力和能力实现客户价值来说至关重要的客户群体和细分市场。

　　平衡计分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。它能够适应制定业务单位战略的不同做法，无论是从客户层面出发，还是从卓越的企业内部业务流程出发。不论战略业务单位的高层管理者采用哪种方式，平衡计分卡都将提供一个把战略转化为特定目标、指标和目标值，并在日后监督实施的宝贵机制。

　　本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性

　　有几份报告对于过分强调公司业绩的财务指标表示忧虑。哈佛商学院竞争能力委员会(Harvard Business School Councilon Competitiveness)曾经分析了美国公司同日本和德国公司在投资方面的系统性差异：

　　·美式系统不大支持公司的长期投资， 因为它强调提高短期利润来影响当前的股价

　　·美式系统偏爱报酬最容易衡量的投资方式，这就导致了对无形资产——产品和工艺革新、员工技能、客户满意度——方面的投资不足，

　　因为这些投资的短期报酬比较难以衡量

　　·美式系统导致过度投资于容易估价的资产(如合并和并购)，在投资报酬率难以估价的内部开发项目上投资不足

　　·美式系统允许资产雄厚的公司(如天然资源公司、名牌消费品公司、电影和广播公司)毫无效率的经营，不充分利用它们被低估的资产，只要短期利润令人满意即可。要想实现这些公司的价值，必须进行代价巨大的财务行动，包括敌意收购(hostile tender offer)、杠杆收购(leveraged buyout)和发行垃圾股票此外，外部投资者也提供了一些证据，即他们对自己只能看到以往业绩的财务报告表示不满。他们希望获得有助于预测自己正在投资(或正考虑投资)的公司未来业绩的信息。例如，美国钢铁和卡耐基养老基金会副总裁彼得·林肯(Peter Lincoln)曾经说：非财务指标，如客户满意度或新产品的开发速度，对投资者和分析师帮助很大。企业应当公布这类信息以全面介绍自己的经营状况。” 这种对过分重视财务业绩指标的忧虑甚至渗透到了美国最大的会计师职业协会之中。美国注册会计师协会的一个关于财务报表的高级特别委员会，发表的研究报告加深我们对纯粹依赖财务报表来衡量企业业绩的忧虑：用户关心的是未来，而今天的企业报表却只谈过去，虽然有关过去的信息是表明未来业绩有用的显示器，但是用户仍然需要前瞻性的信息。”该委员会肯定了汇报企业如何创造未来价值的重要性，它建议把经营业绩的汇报与管理层的战略愿景相联系：许多用户想通过管理层的视角来观察企业，以帮助他们了解管理层的看法，并预知管理层将会把企业引向何方。”委员会进而指出，非财务指标必须发挥重要作用：管理层应该公布他们在管理企业时所使用的财务和非财手指标，而这些指标量化了关键的活动和事件的影响。” 委员会的结论是建议企业采取一种更平衡”的和前瞻性的做法：为了满足用户不断变化的需要，企业报表必须：

　　·提供更多与计划、机会、风险和不确定性情况相关的信息 　

　　·更多地重视创造长期价值的因素，包括现实主要业务流程的非财务性指标

　　·对外公布的信息应该与内部管理层用来管理企业的信息相一致

　　建立平衡计分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标同全公司的战略相联系。财务目标成为平衡计分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。被选中的每个指标都应当是因果关系链的一环，其最终结果是提高财务业绩。平衡计分卡应当反映战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，这些行动包括财务流程、客户、内部业务流程以及员工与系统，以实现其所向往的长期经济业绩。对大多数企业而言，增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产运用和减少风险这些财务主题，能提供平衡计分卡所有四个层面的必要联系。

　　但是，许多企业习惯于对所有部门和业务单位采用相同的财务目标。例如，每个业务单位必须达到公司的整体目标——16％的资本报酬率；抑或，如果企业正采用经济增加值(EVA)作为衡量指标，那么每个业务单位可能都被要求使自己每一期间的经济增加值最大化。虽然这种统一的做法肯定是可行的、整齐划一的，从某种意义上讲还是公平的”，因为它用同样的指标来评价每个业务单位管理层的表现。但是它没有考虑不同的业务单位可能所遵循的战略不同，而用同一个财务指标，尤其以一个单一的目标值对应一个单一的财务指标，很难适用每个业务单位。因此，各个业务单位的管理者在开始确定其平衡计分卡的财务层面时，应当决定对其战略最为合适的财务指标。财务目标和指标必须起双重作用：它们确定战略的预期财务业绩；它们必须成为所有其他平衡计分卡层面的目标和指标的最终目标值。

　　将财务目标连结到业务单位战略

　　企业生命周期的每个阶段各有不同的财务目标。企业战略理论提出了业务单位所能遵循的几种不同的战略，从增加市场占有率到合并、退出和清算。

　　为了简化，我们将生命周期划分为三个阶段：

　　·成长期(Growth)

　　·保持期(Sustain)

　　·成熟期(Harvest)

　　成长期是企业生命周期的初期，它们的产品或服务拥有巨大的成长潜力。为了发挥这一潜力，企业必须投入大量的资源来开发和改进新产品和服务；建设和扩大生产设施；增强经营能力；投资于系统、基础设施和销售网络，从而加强与全球的关系；培养和发展客户关系。成长期的企业实际上可能出现负的现金流量，其投资报酬率也可能很低(无论它把无形资产的投资列为开支项目还是内部资本)。这些为了未来发展耗费的现金，可能比目前有限的基本产品、服务和客户所能创造的现金大得多。所以成长期企业的整体财务目标是收入增长率，以及目标市场、客户群体和地区的销售增长率。

　　同一企业内的业务单位，可能多数处于保持阶段，在这一阶段，它们仍然吸引投资和再投资，但是必须使投资产生的报酬率提高。企业期望这些业务单位维持其现有的市场份额，也许每年还应该有适度的增长。投资项目旨在消除瓶颈、提高生产能力和增强持续改进，与成长期所作的投资回收期长、以成长为目的的投资性质不同。

　　处于保持期阶段的大多数业务单位都将采用与获利能力有关的财务目标。这一目标可以用与会计收入有关的指标来表达，如经营收入和毛利。这些指标把投入业务单位的资本当作前提(或外生的)，要求管理者使投资所能产生的收入最大化。对于一些经营自主的业务单位，要求它们不仅管理好所得的流入，而且要管理本单位投资的水平。这些业务单位所采用的指标把会计收入同本单位的投资水平相联系；投资报酬率、资本报酬率、经济增加值等指标是用来衡量业务单位业绩方法中具有代表性的方法。

　　有些业务单位将到达其生命周期中的成熟阶段。在这一阶段，公司想要收获前两个阶段的投资。对这些企业，已经没有理由再进行大量投资——只要足以维持设备和生产能力即可，而无需扩大或增强新的能力。任何投资项目都必须具有十分明确的和快速的回收期，因为这个阶段的主要目标就是使现金回流最大化。对成熟期的企业而言，总的财务目标应该是拥有经营现金流量(折旧前)和减少对营运资金的需求。……