成长型企业的“健康”财务管理哲学

　　随着经济形势的起伏和人们消费趋势的变化，身处这个大环境中的企业发展也面临各种各样的机遇与挑战，不同发展阶段的企业面对问题和解决手段又各有差异。随着经济形势的起伏和人们消费趋势的变化，身处这个大环境中企业的发展也面临着各种各样的机遇与挑战，而不同发展阶段的企业面对的问题和解决手段又有所差异。作为快速成长阶段的企业，其规模一般不是很大，但反应迅速，拥有广阔的市场前景，但抗风险能力有限，很多东西都需要去建立，但又有轻重缓急之别。成长型的企业，管理得好，可以进一步扩大规模、树立品牌，成为一个标杆；管理不当，则可能错过发展的良机，甚至迅速陨落，被新的企业所替代。

　　 “新元素”(新元素餐饮管理有限公司)就是一家成长型企业，成立于2002年，在人民生活水平提高和健康生活理念盛行的今天，秉承“健康饮食”的理念，经过多年的发展，已经成为覆盖北上广，拥有17家餐厅的中国高端餐饮连锁企业。作为这家企业的财务副总裁，也是企业发展历程的见证者，朱烜已经陪公司走过了5个年头，她对公司的管理和发展有着深厚的感情和深刻的理解，通过她独特的财务视角，我们可以真切的感受到“新元素”健康成长的原因以及她本人的“健康”财务管理哲学。

　　细雨润物，服务业务

　　财务职能在企业的定位是什么，可能不同的企业会给出不同的答案，或许有些管理者还没有认真考虑过这个问题。但是在朱烜看来，财务的定位非常明确，就是服务。“餐厅经理们每天要看客户的脸色，我们不能让他们再来看我们的脸色，相反我们要服务好他们”，朱总说，“但财务服务业务决不是对业务指手画脚，我们只用数据说话”。

　　对于怎么做好服务，朱烜举了一个治水的例子。发大水的时候，灾情是表现在下游，但是作为管理者，治水的最有效措施还是在上游。不能不提新元素的“业务培养”的理念。我们知道，财务最有效的武器是数据，数据只有被整理成可供使用的信息才能发挥其价值。如果得不到有效使用，那永远只能是数据。可是怎样发挥其作用呢？朱烜用了三步：

　　第一步，公开财务的数据，即向餐厅的经理及其下属公开财务明细账。这一点看似很简单，却是很多企业没有做，也不敢做的事情。没有公开的理由有很多，比如财务数据是公司机密，比如一旦公开被发现账目错误会影响财务威信等等。但在朱烜看来，某个餐厅的财务数据本来就是来源于业务，应该让餐厅的员工知道。即便因此暴露出我们财务处理过程中的某些失误，及时修改就是了，这不应该成为妨碍财务信息共享的障碍。一旦这些数据能够帮助餐厅经理做决定，财务工作的价值就体现出来了。

　　第二步，针对性的培训。一个普遍的现状是餐厅的经理们一般对财务数据都不太熟悉，甚至一些基本的财务概念都不明了，更别说其他员工了。新元素的做法是把财务数据具体到最细的科目给到业务人员，手把手的教他们各个科目的含义以及和具体业务操作的对应关系，让他们不再排斥报表，理解报表。这也是阅读和使用财务数据的必然环节。

　　第三步，使用数据。财务会把一些及时的数据给到各个业务单元，比如每天从ERP系统导出的成本数据，引导各个餐厅经理和公司平均数进行比较，并且和餐厅的每一个人去深入沟通，帮助他们分析问题的所在，和他们一起去改进。当然，整个过程中也存在信息安全的问题，因此餐厅工作人员只能看到自己餐厅的数据。

　　经过两三年的过程，基本上所有的餐厅，多数的人都能够理解财务报表的含义，业务人员已经习惯了索要和使用财务信息。更重要的是餐厅的工作人员已经建立了财务意识，知道自己的工作对最终经营结果的影响，主动地去维护餐厅的经营成果，这在很多企业是难以想象的。从此很多原先觉得困难的事情变得顺理成章，餐厅变成了一个个以店长为核心的“利润中心”，和财务有着共同的目标，财务和业务在这个过程中建立非常稳固的信赖和合作关系。

　　对于提升财务地位，发挥财务价值，朱烜有一套自己的理论，用她的话说叫“建立财务品牌”。 她认为，企业的财务部门往往会陷入“默默无闻”的悲哀，像账务处理、资金管理，如果什么问题都没有，说明你管的很好，但领导也可能因此不会关注这一块。所以财务人员一定要在做事情之前主动向领导汇报，让领导知道你整天在做什么，以及这么做的意义。同时财务人员应当做一名好的销售，他销售的不是产品，而是财务理念。只有让公司领导，让业务部门，让更多的人接触到财务理念，认可财务理念，学会财务的思维去思考，财务和业务的沟通才能更顺畅，财务的价值才能得到最大限度的发挥。

　　抓大放小，张弛有度

　　在“新元素”，财务部门管的事可以说非常多，也可以说非常少。说它多，是因为大到战略制定、投融资项目、选址开店，小到备用金、礼券、折扣、刷卡收入管理，甚至是单个菜品的成本核算，都少不了财务的身影。说它少，是因为在诸多因素中，财务最关注两件事：成本和现金流。

　　餐饮业的净利润本来就不高，再加上近几年持续的人工成本上涨、原材料价格和租金上涨，利润空间被进一步压缩，所以成本管理的好坏就对企业起着至关重要的影响。为了准确控制成本，朱烜要求财务部门尽可能的预估业务的每一种影响因素和其变化的幅度，设计不同情境和风险因素下对经营结果的影响，形成了可供参考的标准。进而通过对标分析，减少预实差距，避免由此产生的资源的浪费和不可控性。对于原材料采购和物流环节，新元素采用的是中央厨房模式，统一采购和加工，每日配送，既保证了原材料成本的可控和菜品的品质，又杜绝了一些可能的风险点。同时，对单一菜品的管理，财务坚持从源头参与，即从每个菜品的设计阶段就针对菜品的成本、定价等提出建议，并制定相应的标准成本。

　　朱烜举了这样一个例子。色拉一直是新元素的特色菜之一，最近餐厅又推出一款新品大明虾色拉。早在主厨有这个菜品的想法的时候，财务已经开始关注了。当菜品设计出来的的时候，财务就在旁边计算产品的标准成本，看是否符合公司的要求。因为如果等菜品真正批量上市了，那时候再谈什么成本管理已经晚了。当时菜品刚设计出来，财务说这个菜肯定不能上市，成本太高。虽然看起来不怎么大，就两只虾和酱汁，但作为主推菜是精心选材和配料的，只有很高的定价才能维持正常的收益。为此朱烜和研发者以及其他几位领导在会议室里商谈了很久，最后大家找出来两个预设的价格，一个是企业认为客人能够接受的价格，一个是按照企业的标准成本报算出来的价格，最后还要征询客人的意见。经过一个很艰难的过程以后，最后这个菜定价148元，是这批新菜中最贵的，却也是最受欢迎的。类似的例子还有很多，很多不合理的菜品在初始阶段就已经被淘汰。

　　但是新元素的成本控制也并非是一味的严格，有些方面其实也很“宽松”，这又是其一大特色。以日常差旅报销为例，这是一项令很多人都对财务抱有微词的工作，但在新元素，财务不会过于计较出差的天数和房间的标准等等费用额度方面的问题，财务只控制总预算。因为在朱烜看来，这样做的好处，一是可以避免因为这些事情和业务闹不愉快，二是让财务可以节约大量的精力，然后去做一些对公司和业务整体发展更有价值的事情。

　　新元素对菜品制作过程的成本控制也非常细致，但同时也认可一些“合理”的浪费。“操作过程当中不可避免有一些人为的失误，比如我们的酱汁第三天肯定扔掉的，我们的蔬菜当天如果吃不完也扔掉，我们允许一定的浪费额度。这一块我们会看，我们没有下定额，下定额可能导致第一客人盘子里面东西少了，第二是把过期的给客人吃，因为到第四天的时候感觉不出来，但是我们公司死规定，到第三天必须全扔掉。这些方面在我们公司都是不能容忍的，这是我们成本控制的尺度”，朱总说。

　　作为餐饮行业，同时又是连锁企业，财务管理的另一个核心是现金流。

　　首先是日常资金的管理。新元素目前在北上广和南京都开有分店，而这些店面大都是以非独立核算的子公司形式存在的。这样做的好处一个自然是节约了人力成本，更重要的是资源的集中管理。现在各营业点每天的现金收入都会在当日存到公司指定的账户，整个资金池的调拨和使用也都由总部统筹管理。另一方面是公司整体的投融资管理，财务需要根据公司的战略要求和发展现状，提供合理的投融资规划和建议。

　　朱烜之前曾经帮助公司引入了一次风险投资，成为公司长远战略布局的一个重要步骤。回忆起当时的情景，朱烜说，当时把公司每个细节都梳理一遍，公司优势在什么地方，不利在什么地方。公司为了走长远的路投入了很多，比如说研发上的投入，人事上的投入，怎么体现，不利的地方怎么转为有利等等。

　　在朱烜看来，财务总监如果能站在价值设计的角度去思考和行动，就能够发挥出巨大的作用。“就好像地上撒了很多珍珠，用你的优势把它串起来，这个串的过程当中你设计和生产的过程。财务在价值整合的机会中完全可以展现自己的价值，你可以设计成一个精品，就看你用了多少心，用了多少智慧在里面”，朱总说。

　　固本培元，把握节奏

　　新元素成立超过10年，发展速度不是最快的，但却有自己的章法。由于是从西餐起家，又定位中高端，因此之前的餐厅都集中在北上广三个一线城市。这里对西餐有很高的接受程度，并且有规模庞大的高消费人群，非常适合新元素连锁餐厅的拓展。目前，新元素已经在这些城市树立了自己的品牌，培养了一批认可度非常高的客户，一些周边城市的人也会在经过这些地方时选择新元素。对于在二线城市开店，新元素显得很谨慎。目前在北上广之外唯一一家餐厅开在南京，之所以选择在这里，是因为之前已经有足够的市场积累，所以当这家店开出来时，出现了一个小时之内就客满的盛况。

　　谈到未来的发展，朱烜充满期待。按照公司的战略规划，公司将会选择IPO，通过公开融资来获取更大的发展空间，但肯定不是现在。按照新元素现有的规模和经营状况，其实已经能够达到上市的要求了，但是公司还想再做大一些，通过后续几年的良好业绩给予市场更多的信心和更大的想象空间。到时候门店可能会超过50家，人员超过3000人，辐射到多数省会城市。

　　对于企业的发展节奏，新元素的财务会提供自己的意见，尤其是在资金方面。在企业不同的发展阶段，资金实力不同，有限的资金如何使用，是开新店，还是做一些品牌建设的长远投资，需要财务总监利用专业知识，根据企业的长、短期战略目标，对收益、风险做一个综合的考虑，同时要和其他业务条线的领导进行充分的探讨和沟通。

　　具体到新元素未接下来来的战略布局，应该还是以北上广为核心向周边辐射，即京津唐、长三角、珠三角三个战略重点区域。之所以如此，一个重要的考虑因素就是供应链的能力。财务算过一笔账，按照一般的水平，冷藏车的运送范围是600公里，以北上广为核心，可以充分利用现有的中央厨房资源，极大地降低了新市场开拓的风险。在许多餐饮企业昙花一现、一些现存的企业又不得不通过多元化的增值服务转型的今天，新元素能够10年来保持稳健的发展，其审慎的发展战略不能不说是一个好的选择。

　　“创业”文化的烙印

　　谈到企业离不开它的管理文化，很多政策和方法只有在特定的企业文化中才可行，才能充分发挥作用。新元素的管理团队被称为“创业团队”，我们也不妨将其企业文化被称之为“创业文化”。所谓的“创业”，并非原始意义上的“创始”概念，而是指这个团队一直在创新、在探索，不断开启一个又一个新的篇章。

　　新元素的创业团队文化有几个特点：充满激情；目标统一；定位清晰、各展所长；相互间的信任与合作。其实他们核心管理团队的构成是非常有趣的，一个做市场推广出身的大老板，一个管理极其严苛的经营者，一个极富天分的总厨，还有一个充满智慧的财务总监。看似互不相关的几个人走到一起，却体现出惊人的能量，创业团队的文化得到了很好的诠释。

　　正是由于创业的热情和统一的目标，他们才会毫不介意的提出自己的意见；正是由于定位的清晰，他们才能在不断接受他人意见的同时发挥自己的长处；正是由于相互的信任与合作精神，他们才会日复一日的在办公室里商讨、辩论、甚至争吵，只为得出一个更好的结果，而这些丝毫不影响他们的关系。

　　正是在这个基础上，作为财务总监，朱烜有了更多施展自己才华的空间。当一些工作没有明确的界定的时候，当一些管理职能缺失的时候，当一些价值整合的机会出现的时候，充满她都自信地去拓展、建立和完善。她对自己和财务团队有更高的要求，期望更多地从价值管理的角度去思考工作。“如果说财务能够站到足够的高度，比如说你能够站到老板的角度，甚至是你能够比老板走的稍微前面一点，你就很容易拉着老板走，而不是天天被老板搀着”，她说。

（口述：新元素财务副总裁 朱烜 编辑：安越咨询 张东）