巧搭年度预算七孔桥

　　已故的凯迪拉克领导人德雷斯达特曾经说过，“每个笨蛋都懂得遵守预算，但是我这辈子见过的企业管理者中，只有极少数能拟出值得遵守的预算。”

　　在当下高通胀、强紧缩的经济环境之中以及财务资源普遍偏紧之下，CFO们如何在全面预算管制之中做好“巧妇之炊”，的确是一次不容易过关的大考。所谓预算，无外乎是一种通过对未来收支情况进行预测，进而对企业资源合理分配，从而实现协调和控制的管理方式。对于CFO们来说，2012年虽非传说中的“世界末日”之年，但欧债危机、美债危机接踵而至，市场变数之大、变速之快均与往年迥异。“如何达到科学预测，将企业资源分配到每一个职能部门，以达到战略目标的最终实现”往往成为一件“看上去很美”但却是“现实与梦想差别很大”的事情。

　　那么如何才能建立这座跨越现实和梦想的、抗得住市场冲击和业务重载的预算之桥呢？

　　第一构件：全局为上

　　全面预算管理作为如今在国内大中型企业渐次流行的内部管理控制的主流方式，自上世纪20年代在美国通用电气、杜邦、通用汽车公司发端之后，迅速成为大型工商企业的标准作业程序，成为兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。正如著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　　但是实际上这种带有一定理想化色彩的美好设想真正实施起来并不那么美好。这样一个涵盖人、财、物、供、产、销各个模块的系统，在更多的企业中只是停留在了财务部编制这一层面。特别是当下的货币政策环境下，以资金为代表的财务资源更需“全局为上”的通盘考量，CFO们应高度强调预算体系的全面覆盖，不留任何天窗和死角。

　　湖南电广传媒财务总监张杰表示，全面预算管理“不全面”有几种表现。第一，没有实现各部门、全员的参与；第二，停留在最简单的费用预算和控制层面；第三，资金预算较少。“资金预算较少说明资金管理不到位，这样的结果就是该花钱的时候没钱花，不需花钱时，钱多得没处花，资金的使用效率和效果被大大降低。”张杰认为这就要求企业在日常经营中充分考虑资金的筹集和使用等情况，并作好相应的安排，为预算编制打下良好基础，同时在编制预算时，将“现金为王”列为目标。

　　即使是管理学泰斗彼得•德鲁克也不止一次的谈及预算管理，他认为大部分企业的预算执行都不是很好，“不是不能，而是不为。”主要是态度问题，其次才是方式方法问题。对此澳大利亚力拓矿业有限公司北京代表处CFO曹志鸿深表认同，“全面预算全面与否取决于管理层的重视程度，如果重视的话就可以做得很全面。”

　　如何避免上述全面性不足的问题，张杰认为最根本的解决之道就是得到企业最高管理层重视和推动，如在董事会下设立“预算管理委员会”，各职能部门参与，使预算与各种措施配套，形成完整的预算编制、考核、分析、奖惩系统并贯彻落实到经营的方面，从而逐步形成企业全面预算管理文化，才能达到预算编制的效果与作用。

　　第二构件：打足“提前量”

　　2011年国内外市场环境风起云涌，变幻莫测，一边是居高不下的国内市场通胀率，CPI节节攀高，资金面捉襟见肘；一边是国际市场风雨飘摇，外汇利率阴晴难料。如此众多的不可测因素叠加在一起，这个被CFO们形容为“狗年月”的大环境给预测未来一到两年企业发展情况带来了巨大的挑战，给本就繁琐复杂的预算编制工作增加了不小的难度。

　　以全球能源行业巨头壳牌为例，世界各国经济增长的低迷使油价和气价的走势更加扑朔迷离，而与此同时，壳牌正在开展一系列非常规(新能源)项目，这也为其庞大的业务体系增加了新的复杂性和不确定性。在以往比较成熟稳定的环境中，壳牌的业务相对单纯，钻探多少口井、获得多少产出、需要多少操作费用，与上一年进行简单对比即可得出结论，从而编制预算。而在2011年这种局势开始变得空前复杂，“国内国际的变化使得编制预算更加辛苦，需要做的功课比以前多得多，”壳牌中国勘探与生产有限公司财务总经理叶军多少表现出一些无奈。

　　叶军的“苦水”得到了大家的一致认同。接受访问的CFO们均表示未来的不确定性是编制预算最大的难点，尤其是在今年外部环境变化比较大的情况下，对预算编制是一个很大的挑战。

　　面对诸多可能性，在预算编制时需要未雨绸缪，针对可能产生的各种困难局面打足提前量。

　　根据叶军的介绍，壳牌会对每个不同的项目进行分析，考虑项目是否具有扩展的可能，以及费用、油价、气价等发生变化时会带来的影响等等，由此展开多种分析，得出十几种甚至二十种集中备选方案。“危机和通胀导致费用增加，财务面临的挑战被加大，无论是费用的控制、融资的方案还是资金解决方法，都需要大量的科学分析作为依据，从而融入到预算编制之中。”目前从众多风险中找出最主要的风险进行量化分析成为壳牌编制预算中的重要一环。

　　第三构件：从“长”计议

　　市场环境的变化和企业战略目标的需要也使预算编制不能仅止于对未来短期进行规划和考量，而是需要从长计议，用持续向上的态度放眼中长期的发展战略，将全面预算建立在企业战略的基础之上。张杰认为，只有当战略目标清晰后，通过全面预算来配置与目标相一致的企业资源，才能达到全面预算管理的目的，企业的战略目标进而才得以实现。他坚信，“企业的战略是方向，没有战略的预算是盲目，不能持久的。”

　　在跨国公司浸淫多年的曹志鸿表示，许多跨国公司都采用一年预算加五年预期的模式进行预算编制，这样可以对时间跨度较长的项目有更加科学的把握，使预算管理与企业的战略目标更加协调契合，并且可以更好地参考外部市场的变化趋势，使预算更加科学合理。

　　对于那些产业投资周期较长的公司，懂得用“从长计议”的视角来审视短、中、长等不同财务周期的预算体系就显得更加必要，壳牌无疑是一个很好的案例。据叶军介绍，壳牌公司有专门进行战略分析的小组，对未来20年不同的世界能源格局进行假设。编制预算的财务人员会与战略分析小组紧密合作，测试他们提供的假设，对未来两到三年做较详细的预算，同时做未来10到20年的发展计划。当然这样长期的整体计划，一般每隔三到五年就会进行一次调整，使之符合情况的变化。

　　当然，有时长期战略目标和短期的年度预算目标之间会不可避免地出现矛盾。张杰表示，在这种情形之下，年度预算应服从战略目标，这是因为战略目标是企业管理的最大方向，是指南针，而年度预算是为达到战略目标的重要手段之一。“作为CFO往往会难以协调、取舍，这有赖于CFO结合企业的发展现状、竟争优(劣)势、企业面临较迫切的问题等情况综合考虑，并与各管理层人员充分的沟通、协调后方能得出较完善的并能有效执行年度预算。”

　　第四构件：保持刚性

　　通常来说，预算是一种刚性的管理手段，也就是所谓的“硬约束”，这是其能够发挥作用的本质所在。但这同时也造成了预算的局限性——伴随环境的起伏变化，再精细的分析预测都无法保证预算的绝对准确。但是如果赋予较大的滚动空间则可能使预算管理疏于管控，丧失了预算本身的作用，使预算流于形式。

　　如何平衡现实需求和预算原则之间的矛盾，大亚湾核电财务公司CFO梁开卷建议，要尊重预算的严肃性，没有特殊情况，一般不允许调整预算。如果外部环境相对稳定，可以每年年中安排一次预算调整。每年都要经历预算“煎熬”的梁开卷感慨，近年来越来越不稳定的国内外市场使得执行预算的过程更像是戴着镣铐的舞者，在有限的范围内发挥闪展腾挪的功力。

　　曹志鸿认为，每年的总预算是与当年企业的战略目标相匹配的，作为上市公司，在面对投资者时，尤其应该坚持预算的原则性，在预算的范围内实现企业战略目标，对于预算支出的超出要经过严格的控制和审核，向投资者做出合理的解释。曹志鸿对于这种刚性和灵活的态度非常鲜明，“个人认为预算本身就是死板的，没有灵活性，不建议做滚动预算。”

　　曹志鸿强调，当遇到需要应时而变的情况时，应在坚持总预算不变的前提下，尽力通过内部调整解决问题。“比如原料成本的上涨导致预算超支，可以在该年剩下的时间里，改用大量采购、更换供应商等方式降低成本，以实现预算。这就要求执行部门应该在每月或每季度进行内部的差异对比和审计，对已经出现的问题及时作出调整，更加合理地使用余下的预算。”

　　张杰也表示，为了保持“镣铐”的刚性应制定相关的原则，如不随意调整原则，即非客观情况发生重大变化且未经相关有权人或机构授权不得随意调整固定预算；内部挖潜原则，即当不利于预算执行的重大因素出现时，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

　　而一些公司因为业务的需要，需要对预算赋予更多的灵活性。随着能源的不断衰竭，壳牌加大了在国内非常规项目的开发，作为不太成熟的资源和项目，其中的不确定性因素也随之增加。叶军对于预算超支的态度比较中立，“对于公司而言，超支可能是因为业务的扩展，任务的超量完成，并非坏事。反之该做的事情没有做，费用金额就少，节省也未必就是好事。”所以叶军认为，从管理的角度讲应该允许计划的调整，不过他也强调这种灵活性并非任意而为，而是在制度基础之上的“科学灵活”。据悉现在壳牌中国的财务部每个月都会进行费用估计，对于预算之外的项目，通过不同的模型测试和数据分析支持，如果可以实现利润的增长，就可以很快获得预算批准。

　　第五构件：强化管控

　　对于预算之于公司的作用，曹志鸿喜欢用“仪表盘”之于汽车来进行形容。“仪表盘是为了能更好地开车，预算是为了更好地工作。”

　　“预算不只是费用数字的加减乘除”，曹志鸿认为，一方面经过科学分析后得出的合理预算可以为企业的各方面工作提供目标和方向。在围绕企业的战略目标编制预算的时候，预算可以反映目标是否合理。过于宏大的目标超越了预算所能及的范围，以预算分析数据的及时反馈，有助于修正使目标更具有合理性。

　　另一方面预算的执行情况可以反映工作中存在的问题和困难，帮助执行者发现问题并解决问题，不断完善和改进。“在执行过程中，工作方式不合理会导致费用的增加或利润降低，这些都可以及时地反映在阶段性的预算对比中，就像仪表盘上的数字反映汽车行驶的状态，有助于执行者及时调整。”曹志鸿强调，不能为了预算而预算，预算是一种指导性的工具，其最终的目的还是为了完成战略目标，实现企业价值的最大化。

　　虽然“仪表盘”的作用很大，但是“只有预算没有管理”的现象仍然在企业中普遍存在，一纸预算出台之后便束之高阁，没有严格的管理和后续执行。张杰认为这种现象归根到底还是企业没有建立全面预算管理的文化，使得预算执行变成个别人、个别部的行为，达不到预算编制的效果和目标。

　　为摆脱这种现象张杰强调，仅有预算是不够的，还需要建立与之相配套的流程、考核、奖惩机制，并将执行情况逐一公布、落实，最终形成“人人有指标、个个要考核、月月都兑现”的预算管理文化。此外，他建议配以科学合理的纠偏机制，“这样才能达到通过全面预算管理所能发挥的作用和目标。”

　　梁开卷也强调，必须严格按照“预算≥立项≥承诺(合同或相关约定的金额)≥支付”这个不可逆的流程来执行，没有预算不能立项，没有立项不能签定合同/定单(不能对外承诺)，没有合同或定单原则上不让支付(无合同支付应严格控制)。“最重要的是管理层必须高度重视并支持，不允许有例外的情况出现。”

　　第六构件：二八法则

　　被管理学界所熟知的二八法则，如今在CFO们推进预算管理的过程中已经演化为一种更为务实的实战策略。

　　将二八法则运用到加强预算的全面性之中的张杰认为，全面预算并非是大而全的预算，不能眉毛胡子一把抓，到头来是“捡了芝麻丢了西瓜”。而是注意坚持“二八定律”，即要抓住关键的人员、关键的环节、关键的产品、关键的客户、关键的项目、关键的岗位、关键的绩效指标来编制预算。

　　叶军则用二八法则来诠释理想的预算尺度，“预算无论怎么做，都是不对的，因为变化太多了。所以目前财务人员应该花更多的时间跟业务人员沟通，怎样节省费用，怎样支持业务部门进行业务开发。在预算上，我个人认为遵守80/20法则就好了。应用到财务上就是说做到80%正确，永远不会做到100%的正确。把大的方向做对了，掌握80%的原则，可以允许20%的失误。”

　　同时，从整个全面预算管理的重心来说，叶军强调其关键不在于把预算做对，而是怎样管理预算和运用。“有人认为预算做完了交上去松了一口气，不是这样的，预算做完了只是第一步，接下来的任务是怎样管理预算，怎样花这个钱，钱是否到位，预算有灵活性，能不能有一个机制及时调整预算。业务发展能不能跟上变化。”叶军慨叹现在许多企业预算做得太细，只见树木不见森林，大的趋势性的方面反而把握不住。“这个是财务人员常犯的错误，只算数不问战略方面是否正确，战略如果错误就会失之毫厘差之千里。”

　　第七构件：和衷共济

　　济者，渡也，也就是所谓的到达彼岸的意思。要想真正搭好预算这座桥，显然需要财务部门与业务部门摒弃争执，坐在一起共同制定更具针对性的解决方案。

　　然而很多时候，预算编制过程更多是业务部门“我能争取到多少钱”和财务部门“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。这种“博弈”往往耗费了巨大的精力而且无效。这也是麦肯锡公司早在10多年前就声称“预算已死”的真正原因。

　　“如果说预算编制有上、中、下策，那么与业务部门进行针尖对麦芒的谈判绝对属于下策。”张杰认为这样的沟通往往需要消耗大量的时间精力，而且业务部门在企业中本身就是属于较强势的地位，而任何人或部门在与强势部门的谈判中，很难能得到理想的结果。因此张杰建议采取“上策”，通过制定较科学的制度、流程、激励机制，使得业务部门的管理者、员工能自己主动的控制预算中“水分”，并在实际工作中贯彻执行。这就达到了制定全面预算管理的目的，即每个人都主动的去争取更多的绩效，使得资源浪费或经营不力降至最低的程度。

　　梁开卷也认为应该避免和业务部门的直接冲突，为了挤出“水分”可以用三种具体措施。第一，根据历史和当前市场情况，对部分项目设定适当的参考预算标准，对超过这个标准申报的要专门解释；第二，采取适当的激励措施，鼓励业务部门据实申报；第三，采取激励和考核手段，对预算编制与执行偏离度太大的单位或部门要给予一定的惩罚。

　　显然，财务部门以对立的心态和业务部门谈判绝对是不可取的下策；反过来，财务部门和业务部门之间基于善意的、帮助的立场进行有效沟通则是必须和必要的。财务只有熟知业务才能清楚的了解业务部门的哪些支出和多大支出是合理的；而业务部门也需要了解财务部门代表公司进行整体预算的总“盘子”到底有多大，这样预算才能真正起到调控资源配置的作用。在梁开卷的努力下，大亚湾核电正逐步加大业务(技术)人员与财务人员之间的融合，相互学习，多多开展交流活动。