万科：企业文化基础上的集团管控

 　 维持总部与一线公司之间集权与放权的平衡，对一个公司的管理和文化都提出很高要求。

　　截止到2009年，万科企业股份有限公司（以下简称万科）连续两年成为全球最大住宅公司，2009年营业收入达到489亿元。

　　近几年，随着中国大规模的城市化进程，万科也把业务扩展到全国40个城市，成为一个跨地域经营的地产公司。这给管理带来很大的挑战。

　　万科总经理郁亮说：“就万科来说，我们在过去3年时间里面经历了一个重新打造管理平台的时期。中国很多优秀企业曾经在大概四五百亿规模上停了一段时间，万科也在500亿规模上停了3年。国外也有类似的情况。为什么停下来？有很多客观因素，但最主要的原因，是发展到那个规模之后，原来的传统管理方式不太适用了。举个最简单的例子，公司大了，按照原有的管理模式再加班加点了，也完不成目标了。我们的管理平台主要解决的是总部和地区的管理问题，这件事情上是要花很多功夫的。”

　　目前万科的员工一共约有两万人，分成两个大的系统。一个是地产系统，另一个是物业系统，其中地产员工约4000人，物业人员约16000人。在地产系统中分成三层管理架构，第一层是集团总部；集团总部下面有4个区域本部作为第二层，这4个区域本部作为派出机构；在区域本部下面是第三层，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。

　　从框架上来讲，万科的管控模式非常简单——除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资。只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意。第二，财务管控。每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理。第三，人事。一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。

　　这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡。首先，这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识——资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权力集中在手上；第二，地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线公司拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。

　　但这种集权和放权的平衡，会在总部和一线公司之间产生大量的交互信息和不同意见，又对公司的文化和管理水平提出了极高的要求。例如投资拿地，集团和一线公司本身的诉求就不一样，一线经理都想获取更多土地来发展；但总部从控制风险角度出发，认为拿地是有风险的，风险最后还是要由总部来承担，所以要控制。

　　因为管理跟不上，很多跨地经营的地产公司就采取了极端的方式。或全部集中，董事长事必躬亲、事无巨细，甚至所有账户都在自己一个人身上；或者极度放任，分公司拥有极大权力，甚至干脆成立许多项目公司。

　　在万科，这种管控体系能够真正运作起来，依靠的则是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证。

　　首先，价值认同。总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化，我们访谈中接触到的每一个万科高管都能够随口说出万科文化的精髓——尊重人、透明和客户导向，并且深为认同。第二，战略共识。一位一线公司经理说：“在2008年以后应该是一个低潮，这时候集团对这种战略导向达成共识后就比较好去管控。集团说2008年后不能拿地，会有问题，一线公司也觉得不能拿。如果这个达不成共识的话，管控起来就有矛盾了。在战略上要达成一致，集团管控会更有效。”第三，制度和流程的约束。万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。而且，有些制度已经非常细致。例如万科有明确制度规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月；一线经理也要定期强制休假一个月，回总部交流。对事务繁忙的高管来说，这不是一件容易的事情，甚至是极其痛苦的过程——一个月的工作需要找人备份，还要做交接，成本很高，有的一线公司完全不能理解。但是万科把它写成制度，这一方面是为了保持一线经理和总部在文化认同上的一致性，同时也通过短时间的轮岗，使得分公司不会出现“诸侯”的现象。

　　而在这所有条件的背后，真正起到核心作用的还是万科的企业文化。一位一线经理说：“集团管控的核心部分其实是很清楚，是文化、道德底限、价值观的管控非常清楚。这是集团从总经理到下面每一位员工，对任何人都一视同仁的。不管你的权力或者是信任度有多高，在制度面前都是一样的。价值观就是道德底限的管控。每年年初总裁要宣讲，我们一线总经理在年终，自己也要讲价值观这门课。包括我到总部来，也还要把这门课再学一遍。这是最深的文化。”

　　总结万科成功的地方，最终还要从文化方面入手——对人的尊重，充分授权，制度的阳光透明，文化的包容性，这些因素对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，西方的宗教伦理和对于企业终极目标的思考，对万科的企业文化影响极深。可以说，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复制。正如万科总经理郁亮所说的那样：“李嘉诚先生的一次演讲，提到人文精神永远是创富的源泉，这句话一直记在我脑海里。在一个需要创新的公司里面，如果没有人文，没有自由、平等、包容、开放这些东西，一定做不长久。为什么很多民营企业长不大？因为缺乏人文精神，缺乏老板对职业经理的尊重。没有这种氛围，只能偶然成功，不能长远成功。”