财务管理“铁三角”

　　随着全球竞争的加剧和企业管理模式的转变，原有的财务管理机制在财务制度、财务评价、风险与内控以及价值管理等方面均已不能满足企业需要，新的财务管理体系呼之欲出。“战略——业务——共享服务”三位一体的财务管理“铁三角”是未来企业财务管理发展的一个方向。

　　财务管理职能转变

　　近年来，不论是外部环境，还是企业自身的运营机制都发生了很大的变化，对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求，作为企业管理重要组成部分的财务管理在企业决策中的作用越来越重要，相应的，财务管理的职能也发生了一系列转变。

　　财务管理职能的转变主要体现在以下几个方面：会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，以保证企业快速发展所需要的信息及时准确；财务工作的重心也会逐渐由后台的记账会计向辅助管理和决策支持转变。财务在企业信息链中的位置从末端转向业务前端，与业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面向未来。财务在企业战略、风险控制、全面预算管理和信用管理领域的支持作用越来越突出。

　　与之适应的流程、人员与组织架构变化

　　上述变化既是财务管理对市场和企业整体管理目标的适应，同时也是财务管理自身创新提升的需要，这些变化具体体现在组织结构和人员配置两个方面。

　　在机构设置上，越来越多的企业开始了以流程简化为目的的流程再造，诸如票证处理等简单重复的工作集中到共享服务中心处理，或者外包给其他企业；为了确保财务信息的加工与传送，需要强化支持财务的IT部门与内控部门；为了更好地采集信息和分析，财务部门的触角更加深入业务部门，很大一部分财务人员被划归为专业的战略支持财务，而更多的人则配备到各个经营单位。

　　在人员上，则由单一的财务会计衍生为三类人员：

　　第一类为共享服务人员。这类人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。

　　第二类为战略财务人员。这类人员从原来的管理会计演化而来，但承载了更高的要求。他们既要关注企业财务环境，又要关注知识资产、业务信息等非财务环境，既要研究企业内部信息，又要研究企业外部资源，既要考虑短期变化，更多立足于长期战略，他们必须是某一方面的专家，能够给公司高层提供预算管理、绩效管理、成本运作、融资管理、投资管理等等一系列的决策支持。

　　第三类为业务财务人员。这类人员来源于财务集中后的财务人员转岗，也包括部分根据业务特点专门招聘的人员，在编制上属于财务，也承担为集团财务提供前端最新信息的职能，但同时也是具体经营单位的一员，他们维护自己单位的利益，为单位领导提供决策支持。

　　“战略、业务、共享”三位一体的“铁三角”

　　关于三类财务人员的关系，中兴通讯财务副总裁陈虎有一个很形象的比喻：如果把整个财务管理比作一个人的话，那么战略财务就是大脑，是思考；财务共享服务就是手和脚，更多的是干活；而业务财务就像分布全身的血液和神经，他的职能是传输。

　　陈虎认为，如果一个企业仅仅有共享服务中心，就会蜕化为会计部门；而如果只有战略财务，因为他们高高在上，与公司最高层打交道，时间久了可能失去对业务部门的深切了解，只会根据数据作分析。如果有了上述两个部门，再加上作为深入企业内部运营像毛细血管的业务财务，财务的数据就能传送到经营单位，也可以把业务最前沿的信息和变化传递到大脑中来，这时候整个企业才是“健康的”。

　　业务财务越好，企业的战略信息获取越好，战略财务就越强，对公司的战略管理、绩效考核越有帮助，这样企业的共享服务成果就能得到很好的体现，你的业务财务底气也越足，三者互为支撑，这是战略铁三角的核心。

　　三角构架的成功案例——中兴通讯

　　中兴通讯作为在港、深两地上市的公司，有四大业务领域，在全球有107个分支机构，服务于140多个国家和地区，8万多名员工，财务人员近千人，那么面对这么庞大的机构体系，中兴是如何做到财务的有效管理和财务地位的提升呢？中兴通讯财务副总裁陈虎为我们带来另一组数据；中兴通讯财务现有40%的人员从事业务财务工作，40%的人员做共享服务人员，另外20%的人员做战略财务，而财务人员占总人数的比重却控制在1.1%-1.2%之间，接近低于1%的全球最佳水平。

　　谈到中兴成功的经验，陈虎认为，财务至少需要做三个方面的转变：首先要服务于业务，了解业务和领导的需求，把提供有价值信息作为立足点；其次将实时处理嵌入业务过程，把财务的信息采集员（业务财务）放到业务前端去，将传感器放到业务发生地，这样业务每发生，信息就产生；最后还要帮助管理者制定业务处理规则。

　　从中兴的案例我们可以看到，正是由于财务核算集中化，战略财务专业化，业务财务一体化，三者有机组合，使得财务管理趋于精细，财务效能被放大，形成了稳固的战略铁三角，从而实现了财务的集中和高效管理。