因果倒置

  　　有因才有果，因是主导，果是结局，这乃人所皆知的常识，但生活中却常常有因果倒置的事情发生。记得我第一次带上红领巾，那是十岁那年的六一节，晚上挤在外婆家的大院里与表兄妹们一起看《红孩子》。一阵凉风掠过，胸前的红领巾随风飘起，心里不免阵阵得意。其实我根本不够资格当上“红孩子”的，之所以那天能带上红领巾只是因为糊涂的祖父听错了名字，先把两毛钱一条的红领巾钱交给了班主任，于是老师只能将错就错地给我带上了。三年级的我还不曾懂得老师也会明知故犯，却在幼小的心理埋下了这样一颗怪异的种子：原因与结果的逻辑关系原来是可以倒置互换的。

　　二十年之后，在我三十周岁的那天，我又一次踏进了教室，去新加坡读财务硕士。在那之前我对财务可以说是一无所知，但全职自费的我必须首先解决经济负担的问题。于是想到了学校最赚钱的行当：给讲师当助教，一小时100新币在今天也是一个不错的报酬。艰苦磨人的申请过程就不说了，等我终于获得这份工作之后，第一天走上讲台才知道，用今天的话讲：这世界上比坑爹还惨的就是坑爹他儿子。我发现我给自己挖了个大坑，自己才学了一个学期财务管理的功底是根本无法给本科财务专业的学生讲解课堂习题的！于是，图书馆苦读，频频扣问教授，就这样生生地一个学期把助教做将下来了。居然，以前被求职心切的我不胜烦恼的排课老师会问我第二个学期可否多上两节课。一阵窃喜之余，那颗怪异的种子好像又萌生了枝芽：先当上老师，然后再把学问补上，原来因果就是可以这样互换的！

　　后来，当上了斯蒂文柯维“七个习惯”的授证讲师后，才发现有一张图形玄妙的PPT是专门讲这个道理的：the value of teach to learn! 即最好的学习方法是去给人做老师。当然，以毁人无数的方式赢得个人成长好像不太厚道，但这只有理论上的可能性，必须将授教者的后期学习效果考虑进去。

　　说回新加坡读书那段。毕业之后，没做过财务实务的我一下子找到了一个直接上位财务总监的工作，于是又经历了一番猪鼻子插葱装象的奇葩经历。经过了一段时间的忐忑之后，居然内心平静起来了，因为我发现周围的德国财务同僚都没有受过像ACCA或US GAAP等扎实的财务训练，反而更多地看到一个个原来毫无背景知识的人会被空降来管理某个专业条块，比如让一个整天与银行打交道的司库去做某个事业部的首席财务官，一个做风险管控的去当地区财务官。这样的事见多了，我慢慢总结出了一条德国公司的职场原则：信任为先。有了信任之果，才干之因不是问题。自己不懂可以招专家来搞定，但要找到一个值得信任的高管，那不是一两年之内能解决的。这给我的冲击极具震撼力，因为我们从小到大一直在培养“才”，学好数理化，走遍天下都不怕，典型的因果式教育逻辑。但德国人和美国人似乎一下子就以“德”这个效果导向切入。一个做事牢靠的人远比能干却不牢靠的人值得期待。从这个角度再来看他们自小灌输的community service（社区服务）, team spirit（团队精神），不得不承认西方人在人才培养的方略上远胜我们的技术模式。战略思维上的落后，这才叫输在起跑线上。

　　最近几年，我开始认真思索这因果倒置在本职工作上的实际效用了。我们在做财务报告的时候，在分析一大堆数据之后，基本上都是在做一件性质类同的事：财务的数字结果是业务的动因造成的。销售要是没做好，利润的结果一定好不到哪里去！或者说因为原材料涨价，结果利润被摊薄了。我刚做财务分析的时候往往也就满足于这样的因果分析，好像在总经理面前把前后的事因讲得清清楚楚，我的工作就圆满完成了。但实际情况却是，结果不如意时，心情不好的总经理就会对着做报告的财务经理喷沫发泄。几番委屈之后，我就开始思考这样的问题：除了成为一个事后的因果解释者，一个财务管理者是否还该做些别的来帮到总经理？当时最直白不过的“果”就是别让总经理再发飙了。要获得令人满意的财务结果，需要哪些业务或经营动因呢？能否因果倒置一下呢？循着这样的思维，我就开始了一个以终为始的逆向练习。为了达到预期的利润结果，我们在销售上是否要做些别的，改善产品结构或者产能向某些客户倾斜？在费用一刀切的控制手段有限时，哪些成本可以优化与节约，比如开展诸如设计改良、材料替代、延长寿命和外购改自制等种种生产率提升项目？这样的清单一展开，居然发现“方法总比困难多”真的不只是一句励志的空话。后来读专业文章，这些点点滴滴被学术咕噜（guru）们美其名曰：财务领导力！用果去影响你的因，因果关系被再次互换倒逆！

　　前一阵，我又回到了课堂，为一个专业证书的考试作预备。来自英国的讲师讲到一个在学界一直被奉为佳臬的ABC（作业成本法）理论居然是错误的。传统的ABC作业成本法只是把费用分到了产品身上，而最先进的管理会计理论讲的ABM要求因果倒置，先找出最盈利的客户，然后为他量身定制各种“作业”来绑定他。一个优秀的公司讲“客户满意度”，而一个卓越的公司却是拿“客户忠诚度”来驱动业绩。现代产业，无论产品与服务，其无形的附加值越来越高，所以传统只分到生产成本的ABC方法已经落伍。比如说奔驰车的成本比起售价而言并不是战略关键点，关键是怎样去赢得愿意为奔驰买单的客户。银行在这方面可谓是典范，将“作业”这个消耗资源的“因”完全按着带来不同赢利效“果”的客户来设计。于是，劈出一半的营业空间，豪华装修，为VIP大户专享；而散户只能挤在条件一般的大厅等待叫号，或者选择机器自助服务。在流通领域，我们常说渠道为王，因为越接近客户就越有定价权，像万达集团这种到处砸钱却处处赚得盆满钵满的公司，成功之处就在于把劲使在了渠道这个“果”上了。用果来导因，听上去离奇，却是有着诸多成功案例的可效之道。

　　你再翻读圣经，第一章创世纪还告诉你我们整个人类历史的起因居然是先祖误食的两个禁果。

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