战略变革：把一个组织真正动员起来

　　战略转型涉及到企业各个层级，比较容易出现缺乏协力、难以落地、上下不一等问题，这需要通过努力把整个组织动员起来。

　　第一，组建由高层和中层共同组成的、互动式的战略转型决策与推进机构。

　　在重大战略转型过程中，如果高管层把决策过程限制在一个很小范围内，是缺乏足够影响力的。因此，采用更大范围的战略转型决策与推进机构，进行充分的讨论、置疑与争辩，最终达成共识，往往成为很多变革型组织的选择。

　　史密斯，就任贝尔大西洋的CEO伊始，就致力于提高企业内部的协作联动，以克服贝尔大西洋内部存在的低效拖沓与缺乏协同。史密斯组建了以50名高级管理人员组成的转型推进机构，通过持续一年的就转型方针与职责分配的研讨，形成充分达成共识的转型路径与策略。通过这种形式，史密斯使所有高级管理人员意识到，在其部门职责之上，他们还肩负着更广泛的企业转型推进职责。以此为基础，史密斯还领导创建了内部有组织的规范化内部交流模式，使所有雇员整体了解、面临的机会、变革的必要性和彼此之间的职责。史密斯对于贝尔大西洋转型的最大贡献在于，通过塑造有组织的、参与性的协同决策与推进，确保以公司最大的努力实现转型目标。

　　第二，建立推动转型进展的常态化协调监控组织。

　　大型组织内部复杂的条块矛盾，往往使转型悬浮在半空中无法真正落实，这类问题在中国及国外大型企业中均极为普遍。

　　在转型前期，通过一些联合办公室、联合项目组的方式，适度超脱于现实部门利益之上，进行计划、控制、协调等推进工作，往往是一种比较现实的做法。伴随着战略转型逐步步入正轨，这些机构可以视情况继续保留或撤消。

　　第三，建立专业化转型规划机构。

　　在IBM自上世纪90年代开始的转型过程中，为配合正规的战略转型规划与执行，创建了的由资深技术人员组成的技术团队，负责对于新技术与市场机会进行评估；还创建了由一些事业部总经理、战略规划经理组成的战略团队，用于检查各事业部的战略转型实施效果并探索新的业务增长点；此外，还由300名重要部门经理组成的整合价值团队，负责在IBM内部开展整合工作。

　　以上三个团队通过命名为“深潜”的工作模式进行合作，一般由整合价值团队的一个成员负责组织，对一个新市场或新技术进行探索、决策与执行资源整合。此外，IBM还建立了由一些特定的市场与技术精英组成的战略领导论坛，每次为期3.5天，主要任务是围绕某项重点转型业务找到IBM在执行上存在的差距及改进计划。