连锁餐饮企业的财务视点

　　2013年4月25日，上市公司湘鄂情（002306）公布其一季度财务报告，数据显示，湘鄂情1季度亏损6900万元。作为A 股屈指可数的餐饮上市公司之一，湘鄂情出现了上市3年以来的首次亏损，而另一上市公司全聚德（002186）一季度净利润同比下滑12%，也是近年来的首次下滑。年报一出，媒体的目光一下子聚焦在这个二十年来一直保持2位数增长的行业，难道是行业的拐点来了吗？

　　增长放缓，考验管理

　　根据国家统计局公布的数据，2013年1-4月中国餐饮行业的收入为7712亿，和去年同期相比增长仅为8.3%，是近年来增速最低的一年。其实在刚刚过去的2012年，餐饮行业整体增速已经出现了放缓。我国餐饮业产业规模2011年首次突破2万亿元大关，2012年虽然增长至23448亿元，但增速为13.6%，低于2011年的16.9%。

　　从中国经济大环境来看，整体形势欠佳是一大影响因素。限制公款消费对高端餐饮市场打击较大；而我国居民的收入虽然有一定增幅，扣除物价上涨等因素，实际的购买能力并未明显提升，这导致居民减少了外出就餐的频次，即便外出就餐，在花费上也会更加谨慎。

　　面对这样的市场环境，从行业层面来说，需要加快结构调整、转型升级，伴随着资本市场的活跃，未来行业的并购将成为常态；从单个餐饮企业来说，则应该从树立品牌特色和提升企业管理两个角度来构筑核心竞争力。

　　餐饮行业未来的市场竞争更为激烈，在行业整体增速放缓的情况下，要想在竞争中胜出，必须要从竞争对手那里争夺市场份额，这时候更多依赖的，是企业的整体管理能力。根据国际餐饮业巨头百胜集团财报显示，同样的经济环境之下，百胜2012年全年中国区餐馆利润率18.1%，而行业统计中国餐饮企业的整体盈利水平为5%-10%之间，上述两家上市公司也在10%左右。如此大的差距，除了产品本身的特征之外，恐怕更重要的是百胜纵贯整个产业链的管理优势。这恰恰是餐饮业的企业管理者们需要正视和深入思考的。

　　财务“简约而不简单”

　　作为传统服务行业，餐饮企业的财务管理不涉及复杂的信用管理、生产管理等等，相对于工业企业而言要简单很多。但也正是由于其门槛低、人员层次不一、发展节奏快、管理分散等行业特征，给财务管理工作带来了很大的挑战。完全照搬其他行业管理制度未必能够起到好的效果，这既是摆在餐饮企业财务总监面前的难题，同时也是他们自我突破的契机。

　　1. 财务需要主动求变

　　餐饮业是劳动密集型行业，从业人员整体文化水平不高，制度的执行效果与相关人员的认识程度有着密切关系，人的因素是企业管理中的重要因素。所以在设计制度的时候，管理者首先要考虑的不是怎样是最规范、最标准的，而是要考虑什么样的制度能更方便去推广和落实。这一点，从新元素的管理机制中我们就可以找出一些例子。在财务数据的共享方面，一般企业的做法是提供财务会计报表以及一些管理指标，而新元素的做法是直接把财务明账提供给餐厅工作人员，财务把精力放在问题的跟踪与解决上。这样做的可行性是基于企业的账目不是特别复杂，而一些常用的财务分析指标对于餐饮企业来说未必有代表性。这样做的好处是财务提供数据很方便，上到餐厅经理，下到工作人员都可以及时而清楚的发现问题所在，省却了很多沟通上的麻烦。这个看似有点“笨”的办法，在财务部门长达两三年持续的推进和辅导之后，在实践中体现出了其效率上的优势。门店的工作人员已经通过学习掌握了使用财务数据的方法，同时他们也从中获得了工作上的改进。

　　同样是基于餐饮行业的特征，要求财务对业务有比其他行业更高的参与度。因为餐饮业不像一些制造企业可以单凭完善的制度来约束，这就要求财务更多地走出办公室，亲身参与到各个业务环节中去，关注菜品的研发、参与选址与设计、关注门店的客流和后厨的管理等等，一些信息只有亲临现场才能掌握，而这些信息对于财务预测和分析决策可能有非常重要的作用。

　　2. 财务需要拓展价值

　　作餐饮行业的财务管理，可以只做好收付款，完成报税，这样很简单，但这绝不是一个优秀的财务总监所期望的，也不是企业所愿意看到的。餐饮企业要做强做大，两个关键抓手是标准化和组织管控，而这两方面财务都大有可为。在标准化方面，财务可以利用专业优势，参与标准成本的制定与过程监管。在公司管控方面，财务掌握着企业的经营信息和资金流，并且可以利用实施ERP系统的时机，发挥财务在流程设计、风险防范、决策支持等方面更大的作用。例如在很多餐饮企业都很关注的税负问题上，企业老板可能出于业务拓展需要和一些优惠政策而决定在某个城市、某个区开几家门店，那么这些店面采用分公司还是子公司形式。增值税可以总部交，但营业税必须属地，到底怎样设计企业架构才能实现企业成本上的最优，这是财务总监有能力也应该去做的事情。

　　餐饮企业的组织架构往往比较简单，一些职能存在没有明确归属的情况。这时候，如果财务部门能够主动的承担起这些职责，从一些必要且可行的方面入手，并且及时地给老板汇报，那么一旦梳理出一些流程，形成一些成果，老板会增加对财务部门的认可。如果这样的工作慢慢的积累，老板对财务的倚赖程度会越来越高，那么毫无疑问，财务部门的价值也会得到更好的体现。

　　3. 财务需要密切关注外部环境

　　餐饮企业受外部环境因素的影响非常大，这在近两年表现的尤为明显。举例来说，国家颁布严格限制公款消费的政令之后，高端餐饮企业受到非常大的影响，很多企业不得不被迫转型，菜品定位转向平民化，目标市场也在向次级城市下沉。再比如突发的禽流感病疫，导致很多以禽类菜品为主的餐厅业绩下滑，而且整个采购计划都收到影响。所以作为餐饮企业的财务管理者，要密切关注外部政治、经济、文化等方面的趋势和政策变化，综合各种因素来制定企业预算，并在执行过程中及时调整做出反馈。对一些潜在的风险财务要做好预警，及时提醒业务部门去防范和应对。

　　从容应对资本挑战

　　此前有调查显示，48%的餐饮连锁企业选择筹划资本运作加快扩张，有6%的企业表示自己已经打点行装奔赴上市之路。但是餐饮企业的IPO之路并不平坦，继俏江南上市失利之后，另外几家餐饮企业“顺峰饮食”、“净雅食品”、“嘉和一品”也先后主动撤销了上市申请。

　　餐饮企业上市的最大障碍在于收入支出难以可靠计量，同时中餐实现标准化比较困难，也给未来的持续扩张和稳定盈利带来了风险。所以对于未来有上市计划的企业，及早规范公司治理结构，实行严格、规范的财务核算标准是成功上市的前提。

　　但是IPO带来的弊端也显而易见。一方面是餐饮企业取得融资后，资金使用效率不高。在跑马圈地的习惯思维下，不断的扩张门店，最终可能遭受人才匮乏和管理失控的双重风险。另一个方面企业会迫于业绩压力做一些不利于长远发展的动作，最终给企业带来伤害。

　　实际上，企业融资也并非只有IPO一条路，2007年以来有越来越多的企业获得了风险投资的青睐，还有其他一些产权出售和管理者回购的方式。所以作为企业一方，应当客观估计自己的的企业实力，按照长期发展规划合理安排经营节奏和融资计划，而不是面对大量的资金诱惑一时冲动做出了错误的决定。作为财务管理者，则应该为老板提供专业的建议，并且在融资计划实施过程中，从一个设计者的角度，去思考怎样才能让企业价值最大化，怎样才能给企业带来更大的利益。

　　民以食为天，从国家政策和社会大环境来看，餐饮行业未来仍将有着广阔的发展空间。国家商务部发布的“十二五”期间促进餐饮业科学发展的指导意见中提出，力争在“十二五”期间，餐饮业保持年均16%的增长速度，全国餐饮业吸纳就业人口超过2700万人，到2015年零售额突破3.7万亿元，并培育一批特色突出、营业额10亿元以上的品牌餐饮企业集团。

　　对于这个行业，安越将会保持持续的关注，从更多的企业实践中去研究和分析，将会继续邀请相关著名企业的财务管理高管共同探讨、共同寻找连锁业、餐饮业财务管理提升的良方，并推出针对连锁业的财务管理解决方案，与企业在机会与发展中共同进退。