从企业内部实现财务协同效应

　　Financial synergies，即财务协同效应。

　　20世纪70年代以后，兼并活动已从单纯的横向兼并、纵向兼并发展为混合型兼并，从财务管理的角度看，企业纯粹混合兼并有可能是为了谋求财务协同效应。所谓财务协同效应就是指在企业兼并发生后，通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。

　　对于那些老牌企业来说，有富裕的现金流入，但往往缺少投资的机会，而降资金用于股利的发放。带来的效益将会是，企业发展前景更加暗淡，逐渐走向衰落；对于那些新兴企业来说，其增长速度较快，具有良好的投资机会，但苦于资金的缺乏，而外部融资的资金成本较高，因而憾失了一次又一次的商业时机。这种情况下，企业的兼并在此时此景下构架出了一道桥梁。两种企业通过兼并可以形成一个小型的资本市场，即可提高企业资金的效益，亦可使投资商机的利益达到最大化。此乃财务协同效应之意。

　　也许理论上的东西只是纸上谈兵而已，但结合了实际之效就是怯兵之大计。1987年飞利浦•莫利斯公司对大众食品公司的收购。飞利浦•莫利斯公司是从事烟草经营的企业，但是烟草业规模由于“无烟社会”运动的发起而逐渐缩小。因而将其资金投向食品工业，这为食品公司提供了成长的机会，对于食品公司而言，新产品的开发是其发展壮大的重要来源。这一成功的兼并使资金流向了更高回报的投资机会，在合并后的企业中形成了显著的财务协同效应。

　　通过实际案件得出财务协同效应带来的显著表现有：
　　1.企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。
　　2.企业内部资金流向更有效益的投资机会。
　　3.企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款的能力提高。
　　4.企业的筹集费用降低。

　　融入财务协同效应理念，对企业内部进行新理念下的整合，尤为在管理会计和财务会计进行了强烈的协作。管理会计是让企业的财务和资金管理和具体的经营战略紧密结合的管理方法，这是和财务会计最大的区别。每一项业务、每个部门、每个员工，或者每个季度、每个月或者周的预算和费用控制都是根据公司的具体指标而定的。从管理方向来说无外乎有两个：即以销售为目标的“开源”和以费用控制为目标的“节流”。一般来说，应该把管理层和企业的大部分员工的精力都投入到开源环节上，在费用控制上尽量按照原来的预算进行，尽量做到相应的风险控制。但在实际运行中，费用管理和风险控制经常不在我们的掌控之中，或者牵扯了过多的精力而影响其它工作。

　　推动企业从精细化管理中求效益，即在具体的报销尺度的把握上和预算管理紧密结合；在风险控制上可以按照不同的衡量维度进行把控，比如部门、个人，或者项目、时间段等，使企业在内部产生财务协同效应，在内部搭建一个经济市场的雏形，使企业拥有一个独有的先天经济环境，各方面优势充分体现，让企业领先起跑线。