绩效考核落地二十大基本问题

　　1、Q：我想问问绩效考核之后要如何去把考核的结果体现出来呢？
 
　　A：考核的直接结果就是分数，每个考核周期，比如每月，每个人，都会有当期的考核分数，另外，还会有该分数如何来的，一些支撑的信息，通过表格表单体现，比如销售报表，客户投诉次数统计等。
 
　　2、Q：怎样根据绩效排名算绩效系数？我们公司绩效奖金=绩效系数×应得奖金，系数范围在0.85-1.1，怎么根据最终名次算绩效系数呢？就是说，考核指标加起来一共100分，考核最终分数怎样转换为绩效系数呢，老师可以指点一下不啊？
 
　　A：根据分数划分等级，根据等级划分系数，系数可以设计，可以和分数保持一致，也可以突破，比如，95以上系数1.2 85分以上系数1 等等，以下为示例分值范围考核分级业绩系数96～100
 
　　3、Q：平衡计分卡中怎样确定权重和考核周期啊？
 
　　A：权重根据考核指标与被考核人的关系来判断，是该被考核人最主要承担的，就占比大，次相关的，就占比少，没有一个绝对的标准。另外，考核周期，一般基层为每个月考核，中高层按季度和年度考核，不过，在绩效考核。
    
　　4、Q：关于绩效考核如何落地？针对于管理人员和行政人员考核指标如何相对合理？绩效考核指标如何指定比较合理？如果公司进行绩效考核如何进行前期的准备工作，公司应从哪方面进行相关资料的准备？
 
　　A：落地有两点很重要，1是考核指标信息的收集；2是考核结果的运用。
 
　　管理，行政人员的指标设计，看他所处的层级，中高层的，可以设计一些公司层面的财务、运营指标进行考核，基层的以他们本身的工作内容为主提炼指标，比如有没有内部投诉、有没有出现延误、错误、浪费等，每个岗位都能提炼出考核指标的。
 
　　绩效的准备，首先是大家的心态准备好，解除大家的抗拒和害怕心理，告诉大家做绩效对公司、对个人的意义所在，其他的准备很多，比如原始信息的收集、职责流程的明确，薪酬的接口等。
 
　　5、Q：考核的指标要怎样定，是由部门负责人自己定，还是人事部定？
 
　　A：以被考核人的直接上级意见为主，人事部起协调和顾问作用，在旁边把关
 
　　6、Q：我们公司实行对部门整体考核，发放部门考核工资，那么部门二级考核工资，也就是说怎么把本部门的绩效工资分配到每个员工身上，怎样做才真正公平、合理？
 
　　A：没有绝对的公平，如果员工暂时还没有实行绩效考核，我们只能根据他们的职位级别，如主管1.0系数 专员0.8系数等，或者根据大家的工作量和平时完成情况来进行分配了
 
　　7、Q：作为一个大型集团公司人力资源部，在实施绩效考核工作时，考核工作组应该由哪些部门组成比较合适？比如公司设有风险运营、营销管理、质量、财务等专业职能部室，还有具体业务单位。
 
　　A：建议是高层带队，人力资源部协调，各个部门经理都是绩效考核小组成员，另外，一些关键的部门负责人设置为副队长，明确责任，加大他们的参与力度
 
　　8、Q：目前我司实行月度和年度考核，但是月度考核系数最高1.0，也就是说没有加分，而年度是否有加分还未定，请问这样的考核是否合理？
 
　　A：不合理，1、月度没加分，年度可以设计加分。如果绩效进行还比较顺利，一般初期也不会考虑设计加分。2、就算没加分，如果成绩在100分，或高分，对应的系数可以设计为1.1及以上。3、可以考虑设计一些额外的奖励
 
　　9、Q：现在绩效考核的最终结果就是扣分，扣工资，如何把这种负向的激励变成正向的激励呢？真正实现绩效管理的目的和预期的改善工作质量的效果？
 
　　A：两种方法
 
　　1、设计加分项，得分高者奖金超过奖金基数
 
　　2、成绩优异者和调薪、晋升挂钩，而不仅仅发放奖金
 
　　10、Q：怎么样利用绩效考核提高员工的积极性？
 
　　A：高层重视、考核结果有奖金、鲜花、升职正刺激 有降薪、淘汰负激励 外加公司辅导、能力提升即可
 
　　11、Q：绩效考核对现代化企业管理的重要性不言而喻。目前大多企业绩效考核结果和期望目标有差距，如何使绩效结果达到最大值呢？
 
　　A：慢慢来，有耐心。分部门、分岗位、逐渐加大考核力度，完善绩效的配套设施，另外，完善公司的基础管理，让绩效逐渐准确、有力
 
　　12、Q：行政后勤类员工适合做绩效考察吗？如何做？
 
　　A：不太适合做，直接采用奖惩机制即可
 
　　13、Q：考核分数应该由谁来评分？
 
　　A：你好如果是定量指标，由指标信息的提供者了，具体分数的计算，由部门经理或人力资源均可
 
　　14、Q：我们销售部的业绩只有年底考核，平时每月的考核就，只有客户拜访（不是每月都有）、打电话、想请问老师，还有哪些指标适合考核的？
 
　　A：当月业绩、回款、意向客户增加个数、送样个数、客户投诉次数
 
　　15、Q：如何在企业转型期间完成绩效考核工作？
 
　　A：考核转型期的关键工作，和正激励挂钩一些和转型期非相关的职位或指标，暂时不考核
 
　　16、Q：我们现在是直接领导评分，部门负责人审批，这样一来各部门人员的分数较高，且分数几乎相近，如果按照分数段来划分等级，优秀的人员太多了，如果强制分布，部门负责人有意见，请问怎么做比较合适？
 
　　A：需要增加量化的指标，取消定性的人为判断！让事实和数据说话！
 
　　17、Q：业务人员的考核指标分哪几部分？
 
　　A：业绩、回款结果类 送样、客户增加——过程类 客户满意、投诉——市场类 还有平时的工作量等，当然，选择重点指标考核
 
　　18、Q：对于生产制造型的企业来讲，研发人员的指标应该如何设定为好？因为他们产出成果的时间可能会很漫长，最主要应该以哪几个唯度来进行设计与量化？
 
　　A：研发人员，可以设计月度考核，以及项目考核月度考核主要是平时的工作完成情况，和其他部门的配合情况，结果和绩效考核奖金基数挂钩项目考核，提前设计好各个项目的奖金基数，根据项目完成时间、质量、成本等进行
 
　　19、Q：比如人力资源部人员、财务部人员、信息部等部门行政人员的工作较难量化，怎么做考核？
 
　　A：都可以量化的。人力资源：招聘计划完成率 培训计划完成率 工资核算等
 
　　财务部：各类报表上交及时、准确率 工资，应付款的发放及时、准确，成本费用的控制等，从他们的具体工作内容入手，从时间、数量、成本、质量等纬度进行考核
 
　　20、Q：公司推行绩效考核多年，现在对部门业绩目标考核方面指标越来越多，权重越来越小，感觉每项工作都是重要工作，缺一不可，人力部忙的团团转，下面人无所谓，到期填填表就可以，如何改变这种状况？还有指标设定时有什么好的技巧没有？
 
　　A：建议砍掉所有多余的指标，建议每个岗位的指标控制在6个之内，加大相关指标的权重，让当事人真正紧张起来