人人都是资金管理者

　　说到营运资金管理，有的财务人可能觉得太遥远，是领导们考虑的事情，或者是资金部门的事情，跟自己关系不大。其实，营运资金管理跟每个人都息息相关。

　　如果你是负责AP处理的，那你是不是经常接到请款部门的询问付款进度的电话，抑或通过邮件和MSN不厌其烦的陈述各种需要迅速付款的理由，以至于你的状态永远显示红色。你是否曾经为了先开发票还是先付款与业务争执不下，领导的期望和业务的要求似乎经常让你左右为难。

　　如果你是负责AR业务的，是否经常收到了一笔款项却不知对应核销哪一笔发票，埋头找了半天，又打了一圈电话，发现对方收款账户搞错了，同样你也面临着先开票还是先收款的矛盾。

　　如果你是负责员工报销的，那你是否经常为一叠叠厚厚的报销单据而头疼，你的反复确认与报销人的焦躁不安成为财务部里永远的风景。

　　如果你是负责总账处理的，月底各分子公司间的往来核对是否总要占用你大半天的时间。

　　如果你是做分析的，当你看到高高低低的指标，你是否明白它背后的影响因素并能给出有效的改善建议，而这些建议又是否经常遇到各种阻力而无法落实。

　　……

　　之所以存在这些问题，很大程度上是因为财务和业务站在了各自的立场上，而没有从企业整体利益出发。要解决这些问题，就需要将双方目标进行统一，从业务发生前就进行控制。举个例子，海尔集团的应付管理方面就有很多的可借鉴之处。首先，海尔明确了供应商的交易和结算规则，并在全球范围内进行统一，做到有据可依，不会早付，也绝不晚付，保障双方的权益；第二，通过物料采购的集中和供应商资源的集中，充分发挥规模效应，从而获取较好的信用政策；第三，以销定产，严格按订单安排生产和采购，销售端不压货，库存无积压，回款通畅，付款也顺利；第四，邀请供应商参与事前设计，帮助供应商安排生产，双方互惠互利；第五，……，相关的举措还有很多，这些方法体现了一个共同点，就是打破了部门的职能局限，从问题产生的根源出发寻求解决。因为要落实这些措施，不是哪一个部门就能实现的。在海尔，业务也承担保障资金效率的使命，财务也有义务为业务的开展提供支持甚至是引导，整个管理流程环环相扣，最终解决了很多企业财务管理普遍存在的顽疾。

　　作为财务工作者，不知道上述思路对您是否有所启发，或者您还有一些其他好的策略，也不妨与大家一起分享。