流动性紧缩下中小企业财资破局之道

　　回首2009年席卷全球的金融危机，没有完全开放的中国资本市场和中国政府实施的适度宽松的货币政策和积极的财政政策，使中国经济或多或少逃免了这场灾难。2010年底统计的中国GDP首次超过日本成为全球第二大经济体足以说明一切，而这其中市场经济的主体——企业，特别是成千上万中小企业，支撑起了中国经济持续迅猛发展的半壁江山。

　　一、过度扩张后的通胀压力严峻

　　政府4万亿的投资资金和相配合的宽松货币、财政政策在拉动内需、扩大流动性的同时，也带来了双刃剑的另一面，副作用终于在2010年开始爆发，并有愈演愈烈的趋势。国家统计局最新公布的数据显示，2011年1月份CPI同比增长4.9%，也就是说实际GDP的增长相较于名义GDP的增长大打折扣。对于CPI的居高不下，中国人民银行在2010年开始了一系列回收流动性的策略。

　　存款准备金率的上调和存贷款基准利率的提升（加息），一方面导致银行实际可支配资金减少；另一方面加重贷款企业还款成本。双重作用下，企业特别是中小企业银行融资成本压力势必加强。

　　二、中小企业财资破局

　　加息使得企业的融资压力增大，对企业资金管理水平提出更高的要求，特别是本身资金短缺的中小企业。由于在产品发售过程中，各个环节所需要的资金数量累积起来将是一个非常大的数值，加息举措直接导致了依靠银行贷款来供应资金的中小企业成本支出的上涨，这类中小企业必定要另寻出路。不过，也会有部分企业在流动性紧缩背景下岿然不动。贷款门槛提高后，具有政府背景的国有企业、国家支持的战略性新兴产业贷款优势更加明显——银行资金宽裕时，这种现象还不突出，但随着银行资金的捉襟见肘，银行对贷款审批更为严格——此类企业无疑会被认为具有更高的信用保证，优先贷款也就不足为奇了。这也间接对本身处于劣势的中小企业贷款构成“挤出效应”。在双重压力下，中小企业通过银行贷款难度更大。

　　虽说中小企业在流动性紧缩背景下，面对的压力更大，急需寻找“贷款资金”的替代品，不过由于自身发展所限，规模小，又无良好资金管理模式，就拿现阶段中小企业来说，在实际操作中，很多中小企业存在“重销售、轻理财”的现象——不注重日常现金流量的管理，运营资金波动大；在经济繁荣时期，不能正确预估经营风险和财务风险，盲目扩大生产规模等。一旦外部经营环境突变，就会出现产品成本提高，经营现金流锐减；新上项目见效慢，原有业务资金告急；债务到期，财务风险加大等情况时，问题与危机就充分暴露出来。特别在银行加息、流动性紧缩的大背景下，形势则更为严峻。

　　因此，在流动性紧缩背景下，中小企业不妨运用积极的财产管理之道，利用有限的资源盘活企业现金流，从内部衍生出新的“资源”来代替原本由银行放贷的资金。一般来说，中小企业运用较多的可靠性策略有以下几种。

　　加强存货管理

　　盘活存货“潜在资金”，建立、健全存货管理的规章制度。在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，维护安全。对存货的管理和记录最好分开，形成有力的内部牵制，将资产管理、记录、检查、核对等交由多人运行，减少相关责任人可能面临的道德风险。同时，可结合自身企业的特点，采取定期盘点或轮番盘点的方法，清查财产物资的实有数量，妥善处理盘盈盘亏，确保账实相符，尽可能压缩过时的库存物资。这样做的目的既对存货进行有效管理，减少企业针对存货的不必要开支，减少存货折旧，同时也加快了存货的流转速度，避免营运资金被呆滞存货低效率地占用，提升资金的使用效率，从而为企业“新增”现金流。

　　南京仁杰电子公司对此可谓颇有心得。该公司是一家成立于1995年的私营企业，注册资金300万人民币。经营范围是代理国内和国际品牌的通讯产品，属于商品流通单位，也负责对终极用户的安装。但是就是这样一家毫不起眼的企业，却在存货管理方面走出了一条符合自身需要的道路。它是怎么做到的呢？首先，在存货方面，该公司和长期合作的生产企业均有详细的协议。对于设置的付款比例是按照与买方合同的收款比例同步的，这样就大大降低了由付款时间差距引起的对现金大量占用的风险，也对厂家为机器设备安装期间提供的售后服务起到了一定的牵制作用。其次，对于小型设备突然出现的需求量浮动，他们采用向同行调货的方式实现，虽然比直接从供货商调货价高，但由于次数少，相比起来也比囤积大量库存占用流动资金要合算得多。

　　通过采取上面两个步骤，一方面减少了企业用于设备维修的成本，另一方面尽可能减少了对现金大量占用的风险。该公司采取的方法虽然简单，却尽可能避免了不必要的资金占用，对于提高现金使用效率起到了立竿见影的作用，而这些方法的产生一定是其在实际工作中不断地总结经验并结合自身的特点做出的决策。

　　加强成本费用控制“开源节流”一直被认为是企业制胜的法宝。由于会计利润等于当期收入减去当期费用，加强成本费用的控制与管理，做好预算，减少不必要的支出，以提高利润、增加企业价值，是企业不二的选择。不过说说容易做起来难，真正成功做到的又有几家？

　　同是南京仁杰电子公司，该公司为加强成本费用的控制采取的措施仍值得我们参考。该公司节约人员的开支，对成本的控制采取了不同情况不同对待的方法。对于少量的终极用户安装业务，多采用临时聘请熟识的工程队；对于机器的日常小规模维护，则采用对业务人员进行普及技术培训的方法；而针对高端机器的紧急修理，则采取和上游厂商订维护协议的方法。

　　早前有广为流传的8毫钱案例，说的是义乌某吸管厂依靠8毫钱的利润空间快速成长起来。该厂吸管平均销售价在每支8-8.5厘钱之间，除去原料成本、劳动力成本、设备折旧等费用， 纯利润仅约10%，即一支吸管的利润在8-8.5毫钱之间。但是就是通过这样的利润空间，该公司产品产量占据了全球吸管需求量的1/4。
　　
　　那么该公司是怎么做到的呢？答案就是精细化的财资管理：为了节约成本，提高投资效益，公司甚至到了一切都“丝丝入扣”的地步：夜里的电费成本低，公司就把耗电高的流水线调到夜里生产；吸管制作工艺中需要冷却，生产线上就设计了自来水冷却法，而这种案例在该公司实际操作中数不胜数。想必各位读者已经明白，所谓的精细化财资管理就是锲而不舍地寻求符合自身企业特色的成本费用控制之道。

　　加强资金回笼效率

　　运营资金的流畅在非常时期关乎企业的生命。通常企业的运营资金来源于销售收入，而资金回笼又往往落后于产品的销售，甚至会产生坏账、呆账。为确保资金的回笼和现有资金的有效利用，可在公司内部建立交由财务部门管理的统一管理、集中调度的资金使用制度。

　　比如，某服装厂为扩大销售市场，在全国各地设立代理商，这样一来，产品的销售渠道虽然大大拓宽，但是也面临了一系列的风险，甚至于产生一系列坏账、呆账。对于资金回笼的问题，该企业可在银行开设总账户和子账户，并利用银行提供的查询系统，监督各单位资金往来状况。这套系统的建立既可以确保公司现有营运资金运行的流畅，同时可让公司的销售人员有效地利用资源，有针对性地追收应收款项。对于坏账、呆账，该企业施行“代理人资信审批制度”、“代理人档案管理制度”、“结算跟踪制度”，有效减少了代理商的道德风险。

　　加强资金的回笼也可以通过充分发挥财务部的作用来实现，再以南京仁杰电子公司为例，该公司财务部有4名会计，人员虽少，但他们的财务工作却对公司整体的运作起了强大的推动作用。公司奉行的是“人人参与财务管理”的模式：在走廊上以板报的形式，由财务人员每天按照合同的具体条目更新现金回收状况。这一举措有效地提高了相关人员工作的积极性，杜绝了销售人员只管签订合同不管实际收款的情况：业务人员经常来查对、讨论并通过它来跟进自己负责合同的收款进度；主管可以通过它来获得对二级经销商回款情况的估计。在公司，应收账款在收回前只不过被看成是一项市场费用，在收到货款之前，销售就不能算完成，也没有所谓客户满意度，当然也不会给相应的销售人员支付佣金。应收状况的快速回笼加快了公司营运资金的使用效率，“间接”增加了公司的资金流。

　　细心的读者可以发现，上述的三个案例都是从企业自身的角度来考虑，挖掘的也是企业内部“隐藏着的现金流”。那么，是不是说，流动性紧缩下中小企业只能靠自己了呢？当然，这样是有失偏颇的，事实上，所谓流动性紧缩，更多指的是银行信贷紧缩，东边不亮西边亮，企业也可以通过外部融资来解决部分现金流问题。