鄂尔多斯：“四统一分”内控新模式

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　　“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作。”鄂尔多斯科技发展有限公司人力资源和行政经理白茂荣将集团内控总结为这样16个字。

　　作为当今世界羊绒产品产销规模最大、产业体系最为完善、营销网络最为成熟、技术装备最为先进的行业领军企业，鄂尔多斯集团这些成绩的取得与集团“四统一分”内控体系的建设和不断完善密不可分。

　　针对问题对症下药

　　所谓“四统一分”，即机构统一、人员统一、制度统一、资金统一与核算分离。

　　据白茂荣介绍，在进行“四统一分”财务策略之前，鄂尔多斯集团由于规模不断扩大，相应控制跟不上，导致内部生产经营逐渐偏离了“股东权益最大化”的目标，造成当时重生产、轻销售；重眼前利益，轻长远利益；财务控制系统紊乱，财务指标处于“亚健康状态”等现象。

　　鄂尔多斯集团针对以上的这些关键性问题进行了几个方面的内控设计，并取得了相应的效果。

　　首先，针对重生产，轻销售现象，鄂尔多斯集团实施了“四统一分”财务策略，其中的“一分”策略，就是实现核算分离。下属公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏，同时配以资金统一策略，这样就杜绝了下属企业不按制度规定乱借款、乱担保、乱投资、乱开支的现象，使下属企业的资金使用更加透明。

　　由于每个下属企业都要对自己的经营成果负责，且所用的资金得到了严格地审批和监控，就难以再吃集团的“大锅饭”，不能忽视全局观念和长远观念进行盲目争地位、争产量，而是必须注重自身经营的业绩。可以讲，考核指标由生产份额到盈利水平的改变扭转了下属企业只做“体力劳动”不做“脑力劳动”的现象。

　　其次，针对重眼前利益，轻长远利益现象，“四统一分”财务策略要求整个集团资金统一，即设立内部银行作为内部结算中心，企业的财务收支全部通过内部银行一个渠道进出，按预算实施监控收付，从源头上管理资金的流向，使企业资金使用效率得到严格控制。由于各项资金受到全方位监督，这防止了企业资金运用上的短期化行为，使企业的长远利益得到保护。

　　最后，针对财务控制系统紊乱，财务指针处于“亚健康状态”问题，“四统一分”财务策略实行了机构统一、人员统一、制度统一，使集团内部不会由于领导不力而导致整体利益受到损害。集团所属全资、控股企业的财务机构为集团财务公司的派出机构，同时集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导。具体来说，机构、人员和制度的统一，就是财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、岗位调配、职称评聘、人事任免统归集团财务公司进行安排，各下属企业财务管理制度、政策及会计核算方式统一由集团财务公司制订，集团财务公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查。正是采取了这些措施，整个集团的总体目标得到了很好地统一，各项财务指标由于控制的力度和广度加大与拓宽而得到很好地改善。

　　内控体系效果显着

　　新内控机制的实行，使各下属公司闲散的财务经营集中起来，让以前过于分散的管理体制得以整合。

　　白茂荣认为，一个企业内控机制的整体性应该由横向和纵向两个方面组成：横向上，企业的内控机制应该是各下属机构内控系统具体实施方案的整合，既要具体体现各不同单位的差异化，同时也要保证整个内控体系实施的统一性；纵向上，整个的内控系统要使各单位有长远发展的意识，且能随着企业的发展而发展。

　　白茂荣介绍，鄂尔多斯集团采用的“四统一分”财务策略，纵向上采用了以财务中心为控制体系中心的方法具有长远发展性；横向上重在构建内控的统一性，并同时注重整个内控系统的长远发展。根据集团确定的“统一管理，分级实施”的原则，集团内控机制确立了以内部银行为中心的资金管理体制，其内涵是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为集团全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归集团财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂各下属企业资金余缺，发挥资金最大效能。

　　鄂尔多斯从机构、人员、制度以及资金四个方面进行整合，使集团财务公司内部银行的作用发挥到最大，从而完成内控机制的重整。就实际情况而言，内部银行的建立使鄂尔多斯集团的经营过程得到了保证，并使其经营效率得到了提高。（【声明】本文系网络转载，内容为作者个人观点，本站拥有对此声明的最终解释权。）  

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