宁波华翔：集团式内控的民企舞步

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　　宁波华翔电子股份有限公司（下称“宁波华翔”）很早就开始进行内控建设了。

　　“2007年，我们聘请律师事务所和会计师事务所对我们的内控进行梳理。”宁波华翔副总经理、董事会秘书杜坤勇告诉《中国会计报》记者。那时，财政部等五部委尚未公布《企业内部控制基本规范》。

　　是什么原因让这家民营企业那么早就开始内控建设？在与杜坤勇的交流过程中，一种崭新的集团式内控的民企舞步逐渐展示在记者面前。

　　内控是内生的

　　“我们做内控原因很简单，那就是企业已经发展到集团管控阶段，原有的管理模式已经不能满足企业自身的需要。而集团内控也将是中国内控未来所面临的一个普遍问题。”杜坤勇坦言，宁波华翔做内控完全是内生的需要。

　　这其实不难理解。宁波华翔成立于2001年，2005年在深圳证券交易所中小板成功上市。截至2011年12月，它在中国大陆已经拥有16家子公司。

　　“子公司多了，管理的节点也就多了，委托代理风险也随着增加。在这种情况下，作为一家民营企业，作为出资人的控股股东如何做到既能掌控风险，又能提高子公司积极性，采用一种新的管理模式就显得非常必要，而这，就是内控。”杜坤勇说。

　　宁波市财政局会计处副处长王信国对民营企业做内控有一段非常精彩的评论：民营企业的成长是一个不断痛苦转型的过程，是一个从以亲情关系为纽带的家庭式组织过渡到规范运作的现代化企业的过程。而在这个转型过程中，老板意识就显得尤为重要。

　　宁波华翔就是一个老板意识超前的例子。

　　内控要最适合自己的

　　“我们做内控不求最全，不求最细，只要最适合自己的。”杜坤勇对宁波华翔做内控有着非常清晰的认识。

　　经过5年的实践，宁波华翔摸索出了一套适合自己的集团式内控的做法。

　　首先是在投资方面进行内控。“民营企业真正的风险不是经营风险，而是投资风险。”杜坤勇说，从民企倒闭的原因来看，没有几家民企是因为经营不善倒闭的，相反，倒在投资上的民企比比皆是。为此，宁波华翔对于投资赋予了高达四成的风险权重。

　　其次是人事。作为集团式内控，宁波华翔采取的做法是中层由子公司报备就行，高层任免权则全部集中在母公司手中。“内控要做到把人才留下来。”杜坤勇表示。

　　再其次是财务和法务。宁波华翔对于这块赋予了两成的风险权重，在具体做法上，采取了如母公司决定所有财务人员的调动、对100万元以上的资金流动母公司必须监控等方法。

　　最后，也是宁波华翔内控最为独特的做法是内部审计。“内部审计是属于事后性的，因此，内部审计的独立性就变成最重要的因素。”正是基于这样的认识，宁波华翔在内部审计这项上进行了独特的设计，那就是聘请外部监事担任监事长来分管公司内部审计。（【声明】本文系网络转载，内容为作者个人观点，本站拥有对此声明的最终解释权。） 

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