企业如何实现资金管理创利润

　　国有资产经营管理公司既具有一般企业的经济属性，又具有特殊企业的社会属性。功能的多样性决定了国有资产经营管理公司必须重视社会功能，即重视“宏观效率”。同时，作为市场竞争主体，公司又要讲求经济效益，注重盈利性。从目前国资委的业绩考核体系设计中可以看出，国资管理机构对国有资产经营管理公司的业绩考核主要以利润为中心，这又决定了国资公司必须重视“微观效益”。因此，专业资金管理软件厂商拜特科技认为，像国有资产经营管理公司这样的国资委监管企业，必须依靠资金管理提升利润，打造核心竞争力，力争在“社会效率”与“经济效益”之间寻找到平衡点和契合点，从而变大变强，获得更好的发展。广东省广业资产经营有限公司是绿色创新型资产管理公司、广东省绿色环保产业龙头企业、广东省国资委监管企业。凭借对资金管理的重视与不断探索，广业走出一条适合国资委监管企业的资金之路。

　　结算中心结束资金管理混局

　　广业公司成立于2000年，经过三次产业结构调整，到07年末资产总额达200多亿元，注册资本12.8亿元，下设15家产业集团，全资、控股企业140多家。广业公司的组建伴随着省级国有资产管理体制及国有企业发展的转变过程，组建初期，公司主要面临以下问题：复杂的历史遗留问题、高额的负债、大量的不良资产、沉重的社会负担、代表政府行使部分职能等。从公司组建成立至今，在上级行政部门的指导下，广业公司经历了二次政府的行政重组，二次清产核资，三次产业结构调整。财政管理体系也发生了二次变化，在2004年之前由省财政管理，2004年1月起由省国资委行使监督管理职能。

　　2004年9月，针对广业公司内部资金管理的混乱局面，广业公司决定建立财务结算中心，以解决其内部成员单位财务费用居高不下，企业发展不均衡、流动资金严重不足等问题，并以此配合广业公司的产业发展战略。既让下属公司有资金独立权，又能让集团结算中心对其资金运作进行实时监控，从而有效地提高集团总公司对下属公司资金流向的监督功能，使运作资金的风险降到最低。

　　广业公司建立结算中心的目标：

　　1.集团对各下属公司的融资业务实行统一管理。

　　2.通过与各商业银行的网络连接，将各公司的账户纳入集团结算中心统一管理，各公司仍然可看到其银行账户资金余额和每笔收入、支出情况。

　　3.集团总部实时监控下属公司的资金流向及明细情况。

　　4.集团对各公司申报的资金计划进行统一管理。通过资金计划控制资金结算，并通过银行完成实际的银行款项划拨。

　　5.集团监督管理内部资金调拨业务，对于集团内部资金调拨业务分别进行内部逐笔记息，集团可以按照归还的时间分别设定调拨记息的种类，并且分别设定利率进行记息。

　　6.全面实现结算与预算的动态管理。各预算管理单位对一定时期内集团资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，包括预算的编制和审核、预算的执行与控制、预算的分析和考核进行动态管理。

　　7.后期目标实现结算中心系统与ERP及其他财务系统之间的信息集成。

　　筹建结算中心四步

　　磨刀不误砍柴工，确立结算中心目标后，具体推进过程分四步走。第一步：选择合适的资金管理软件系统。广业公司财务部对包括用友、浪潮、拜特等软件供应商进行了考察，从几个方面对其进行分析比较：1）软件企业的实力及产品的性能；2）实施经验；3）二次开发能力；4）与其他软件的集成能力。综合考虑后，最终选择了拜特资金管理系统。

　　第二步：选择合适的商业银行和金融服务产品。广业公司于2005年先与浦发银行天誉支行签订了银企直联协议，并在上海浦东发展银行总行的支持下很快完成了资金管理软件和银行接口的调试，正式投入运行。之后，又分别与广东发展银行、工商银行、交通银行等建立了银企直联，为结算中心的结算业务提供了稳定的网络支付平台。

　　第三步：选择完善的安全体系框架。广业公司结合自身实际，在拜特资金管理系统的安全体系的基础上，购置了几台更新的网络防火墙，并在较短时间内升级系统完成二次开发，大大地提高了结算中心资金管理的安全控制能力。

　　第四步：服务质量完善过程。广业公司在成立的几年里，不断进行成员单位的进入和退出，并进行了二次重组，二次清产核资，三次产业结构调整。财政管理体系也发生了二次变化，随着广业公司的发展战略的不断深化，资产质量的不断提高，加入结算中心的成员单位也迅速增加。由此带来的服务环境的不断下降，严重地阻碍了公司的健康发展。广业公司结算中心成立几年内，不断进行设备的更新换代，以提高数据的安全性和服务的相应速度。在对数据机房改造升级的同时，结算中心的网络带宽也不断扩容，并建立了专用的Web服务器，在公司的门户网站上增加了结算中心的网络入口，以此来提高结算中心的工作效率和服务质量。

　　结算中心组织模式

　　针对广业公司内部成员单位分布地域广、覆盖行业多的特点，结算中心采用收支两条线的资金管理模式，在拜特资金管理系统中，可以通过调拨策略的设置对不同地域、不同行业的成员单位设置不同的资金管理策略。

　　结算中心综合考虑各商业银行间的结算量、存款余额平衡及结合授信的使用状况，对成员企业的开户提出较具体的要求及指导意见。广业公司成员单位的银行账户开设一般遵循就近原则，便于与成员企业进行单据的传递。然后按成员企业所选择的商业银行的要求，签署各种合同、协议及文书，将企业开立的账户，与结算中心的主账号连接构成母子账户关系，以便于实现资金的集中调度。出于安全方面的考虑，大多数成员单位一般都在两家以上银行开户，在一家银行系统出现故障的情况下，可转用另一家银行的网络操作业务，降低了业务受影响的程度。从广业结算中心的开户策略来看，广业公司很好地借鉴了拜特科技的开发实施经验，结合自身集团的情况，对之后系统上线、稳定运行以及业务的开展起到很好的作用。

　　广业结算中心的制度完善一直贯穿于结算中心的建立、发展和完善的整个过程。结算中心从账户管理到具体业务的审批权限都有明确的规章制度来规范。账户管理最基本的原则是“收支两条线”，成员企业必须在合作银行开立收入、支出两个账户，收入户仅收不支、支出户仅支不收，以控制资金的流向。审批权限则灵活地按所付款性质进入相应的审批流程，如常规购销业务超过一定限额以上须经结算中心、广业公司领导两级审核。

　　除了拥有灵活的账户管理，广业结算中心还建立了完善的结算制度、多样化的结算流程及高效的银企直联模式。“银企直联”是结算中心与银行联网，成员企业通过网络向结算中心提出委托后，结算中心进行审核，通过联网通道原样转发到商业银行。虽然建立银企直联所需要投入的费用要多一些，但这种方式克服了商业银行“集团网银”二次录入、效率不高、容易出错的缺点，所有单据都由成员企业录入，不存在结算中心出错问题；可以灵活地自定义各种服务与规则，如可以任意增减审核规则和层次，以及各种归集、支付策略，完全做到“以我为主”；较强的扩展能力，比较容易实现与企业自身的ERP、OA等信息系统完全集成，实现业务一体化。

　　结算中心贡献

　　结算中心成立多年来，对广业公司的经营和发展起到了非常重要的作用。加入结算中心的成员单位在不断增加，结算中心的结算效率也有了很大的提高，结算中心的融资渠道也在不断扩宽。几年来，结算中心的效益主要表现在：

　　1.强化了资本经营意识，提高了资金调控能力，结算中心以吸收存款的方式把各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以内部资金调剂的形式分配给需要资金的企业，从而实现了广业公司系统内部资金相互调剂余缺，通过监控资金的运用和资金调度，广业公司可从更高层次参与下属企业的管理，强化了资本经营。

　　2.实现资金实时监管，加强了内部监控。广业公司下属公司152家，分三个层次，资本经营层、产业经营层、产品经营层。通过将系统内各企业的资金收付都通过结算中心办理，对资金进出的合规性、安全性、效益性进行审核，核对相应的计划、合同，确保资金合理使用，可以做到资金的有效监控。

　　3.减少了财务费用。通过内部调剂减少贷款规模，通过获取银行更优惠的存贷款利率，每年降低的财务费用都在千万元以上。

　　4.提高了资金的使用效率，很大程度上改善了集团现金流。结算效率安全高效，结算中心通过专线方式将资金管理系统与各银行实现银企直联，等于将各合作银行的柜台移到广业公司，对于成员企业来说，对外结算只需要对结算中心，比以往对多家银行方便，通过网上支付，结算速度大大加快。

　　5.实现了资金集中管理与全面预算管理的有机结合。企业的全面预算，最终集中反映在资金预算上，实行资金集中管理后，资金管理系统有资金预算模块，成员企业付款要与预算挂钩，成员企业按月上报预算，不报预算是不能对外付款的，这使得事前计划，事中控制，事后分析成为了可能。

　　6.扩大了融资规模，促进了生产经营的快速增长。结算中心利用融资平台，新增授信6.7亿。并充分利用存量和授信资金，支持成员企业扩大生产经营规模。有了资金的支持，广业公司2007全年销售收入113亿元，比上年83亿元增加了30亿，增长了36%。（【声明】本文系网络转载，内容为作者个人观点，本站拥有对此声明的最终解释权。）