浅议预算编制和执行过程的问题和对策

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　　经营预算管理的发展引起全球的广泛关注，中小企业也广泛参与其中，目前对全面预算的研究工作如火如荼进行，国内中小企业在编制和执行预算过程中遇到了一些后天不足的问题。因此，探讨经营预算工作显得十分重要，这也是本文的写作目的。文章结合前人的研究，介绍了中小企业在编制预算和执行过程中存在对预算认识不足，编制方法不当，激励机制和考评结合不紧，缺乏有效控制制度的问题，最后提出建立健全组织、结合企业长期目标、合理制定标准、科学建立考评体系、建立有效的控制机制、结果和过程并重和充分利用信息系统的七点建议。

　　一、经营预算编制和执行过程中存在的问题

　　在全球化经济和计算机技术高度发展的今天，预算管理已经被大家所接受并加以应用。但在应用的过程中还是有或多或少的问题，主要表现在如下。

　　1、对预算管理的认识不足
　　实际工作中，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有的把预算管理当作升迁的手段，编制预算以讨好上级却不符合实际；有的由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。这些都是对全面预算管理的曲解。全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。

　　2、预算编制的方法不当
    预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算（包括合理的估算）来确定预算中的各个指标的。

　　3、激励机制与业绩评价结合不紧密
    全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果的正式计划，用数量和表格的形式反映出来的一系列文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，就意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。

　　4、缺乏有效控制制度
    全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。有些预算由于外部种种原因已无法正常执行，必须加以调整。由于控制制度没有效果，无法及时发现并提出修改预算的需求。有些由于执行人员不尽职，未能将预算执行过程中产生的问题及时向管理层加以反馈，导致错过采取措施的最佳时期。

　　二、经营预算编制过程中存在问题的解决方案

　　要解决以上四个问题，结合以上的相关论述，要做好预算管理和控制，必做好以下七个方面。

　　1、建立和健全预算管理和运营组织
    良好的组织结构是确保整个预算编制和执行的基础。为确保预算工作顺利开展，并需要建立整套的组织结构。
　　（1）建立预算管理委员会。预算管理委员会是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和集团总监以上人员组成，对董事会负责。
　　（2）建立预算管理办公室，在总经理的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任，集团各部门作为成员单位。
　　（3）建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。

　　2、预算目标与企业目标融为一体
　　在整体经营预算中，要防止有些主管把预算目标置于企业目标之上。有些主管人员关注于如何使自己的费用不超过预算，但忘记了自己首要的职责是实现企业目标。必须将预算目标与企业目标融为一体。局部与全面控制目标之间存在的矛盾及由此产生的部门过分独立性及缺乏协作精神是管理不善的症状，应当构成互相支持的联结的网络。每项计划都应以有助于实现企业目标的方式存在于预算之中。对部门主管人员的个人绩效评价，必须做到公平、客观、公正和容易了解。建立比较精密正确的绩效衡量基础，及时对有才能的主管人员予以高度肯定和实质的奖励，同时对于较低的绩效也要表示关切和积极辅导，协助排除其困难，不要轻易采取非积极性的惩罚行动。业绩主导预算目标会诱发为了局部、眼前利益不惜损害整体、长远利益的决策。在预算的编制过程中要进行一次广泛的动员，让大家对企业的目标有一个充分的认识。

　　3、制定合理的费用标准和成本定额
　　提出和制定各种科学合理、切实可用的标准，并按这些标准把各项计划和工作转换为对人工、成本、费用、支出、厂房设备和其他资源的需要量是使预算有效发挥作用的关键之一。上级主管人员有了适用的换算系数就能审查预算申请，并提出是否批准这些预算申请的依据。各种标准的合理制定也为防止效能低下发挥积极的作用。费用标准如差旅费/招待费等。成本定额如：人工工时/工价，机器工时/工价。原材料消耗定额/采购单价，以上标准和定额都是非常重要的预算管理材料。定额的编制不仅要参考历年的资料，又要结合地区和行业的情况，使定额更合理。定额必须每隔一段时间做修正，而不是一成不变。

　　4、科学建立考核体系
　　在建立绩效考核体系时要注意以下原则。
　　（1）质量并重：绩效考核体系中，考核包括两个方面、两个层次。两个方面：量化指标考核，包括经营指标、财务指标等；工作质量方面的定性描述考核。两个层次包括：年度承包经营考核（预算考核）和月度分配考核。整个体系体现了既注重量化指标考核又注重工作质量的定性考核的原则。
　　（2）纵横结合：即考核体系既规定了逐级垂直考核的操作办法，又规定了每个层级内部横向考核的操作办法。
　　（3）全员覆盖：即逐级渗透，考核全面，绩效评价到每个岗位人员，达到对每个岗位进行绩效。
　　（4）有效激励：通过绩效考核，调动各级各单位直到每个员工的工作积极性、创造性，激发企业的活力。

　　5、建立有效的控制机制
　　预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算，其执行效果就会大打折扣。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。
　　（1）建立责任中心。各公司、各部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做详细划分。
　　（2）建立台账。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台账，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清月结。
　　（3）签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和个人。
　　（4）坚持预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度使用。
　　（5）定期召开预算控制例会。各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。
　　（6）做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。总经理对于各部门之间在执行预算过程中出现的冲突必须及时加以解决，防止部门间出现扯皮现象，影响积极性。

　　6、结果和过程并重
　　我们既需要通过预算考评动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，修正偏差，从而实现预算执行过程中的控制，保证预算目标的顺利实现；又需要借助预算考评综合分析各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况以及各种环境对结果与状况的影响程度等，对所有组织成员的预算执行结果及其工作业绩进行客观的考察和评价，并按其优劣给予奖惩，进而完善并优化企业预算目标。预算管理成败与否的关键是预算是否得到有效的执行。只有重视预算编制过程，才能做好预算编制，并在事先对经营过程中的不确定性有充分的认识。重视结果能将预算和实际进行对比，从而为考核提供依据。

　　7、充分利用信息系统强化预算管理
　　随着信息时代的来临，预算也将进入一个新的发展时期，如何有效利用信息资源加强预算监控，是预算管理面临的新课题，财务核算不断朝着生产经营的方向延伸，为全面预算管理创造了条件。ERP系统的支持，还有EXCEL等全面应用和网络通信的技术的发展也为预算编制和考核做了很好的支持。通过电子的管理系统及时准确地提供报表和相应的管理数据为经营决策提供依据。随着知识经济和信息技术快速发展，先进的全面预算管理理念和IT技术加速融合，为企业提升全面预算管理能力提供了更为广阔的空间。（【声明】本文系网络转载，内容为作者个人观点，本站拥有对此声明的最终解释权。） 

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