化工巨头的采购变革

　　【推荐讲师：彭瑶】课堂上经常提及的几个管理理念都在这个案例里得以充分的实践，并取得了阶段性成果：变革是既有利益格局的重新划分、利益的再分配；重大项目的推进首先需要自上而下的思想、理念统一；具体实施过程中切记一刀切、一蹴而就；合适的人选、组织架构是项目实施的关键；随着外界环境和内部条件的变换，流程需要与时俱进、持续改进。

   　就昊华化工（下称：昊华）而言，采购变革有点刻不容缓了。

　　昊华是中国化工集团公司旗下的专业公司之一，以基础化学品生产为主，行业面临供给整体过剩、下游产品需求放缓及成本高企的压力。这种情况下，公司的采购体系则有些“各自为政”，旗下近40个分支机构的采购管理协同性较差，极低的利润率及高额的采购支出对企业业绩造成巨大压力。要知道，昊华资产规模超过400亿元，销售收入300亿元，采购成本超过200亿元，采购体系内蕴含着降低成本的巨大潜力。

　　变革采购体系，实际上是利益的再分配。由于牵涉到助剂、催化剂、添加剂等专业物资，变革的复杂性大大增加，那么，如何在一个庞大体系中有序推进变革呢？

　　昊华的方法论是，首先将项目作为“一把手”工程，成立了由集团公司和总公司高层组成的指导委员会，“统一思想”，其第一期和第二期项目的启动会，要求全系统30余名一把手群集北京，统一落实要求，同时，将分管采购的副总经理集中到总部进行学习，以下属分支机构最高层的参与推动项目落地。

　　意识引导可以高调，但是行动步骤需要小心。毕竟，没有高管愿意看到采购体系变动影响到生产，过大的推行力度易引致执行层面的“反弹”。在IBM的建议下，昊华采用“战略管控、类别管理”的方式，就所有物资分门别类制定采购策略，搭建集中采购平台。在80余种采购物资中，昊华第一批仅选择了“非金属矿及制品、无机化工原料和催化剂、添加剂和助剂”三个采购类别的17种采购物资进行战略采购和集中管控，三大类别占总采购成本的30%-50%，在成效初显后，昊华才将变革推进到能源、设备、厂房厂务、有机和危化品其余五个类别的62种物资。

　　在采购改革落地的过程中，组织体系、业务流程的变革至关重要。据悉，昊华总部的市场部专门配备9名类别经理，这9名经理是在20多名候选人的基础上经过系统的技能评估选拔出来的，并就最佳采购实践的方法进行专门业务培训，他们与下属子公司的采购经理、采购员、信息联络员等组成了一张纵横交错的“网络”。

　　需要注意的是，绝大部分国企都采用“直线管理”，比如子公司的采购员只对供应处长及主管领导负责，类别经理的产生，实则导入了“矩阵式管理”，假使10家下属企业采购电石，10名采购员除了汇报供应处长，需要向类别经理汇报，这种变化对于昊华而言是具有革命性的。昊华总部不过70余人，且每年都在精简人员，给出9名的编制还着实努力了一番。

　　通过采购体系的变革，两年内昊华鉴别出8个类别共实现收益约2.93亿元，并已初步实现战略管控，比如，2000万以上的支出都需总部负责人签字，不过，变革依然没有停止。以资金结算环节为例，由于下属企业苦乐不均，同一类别的采购，尚无法做到“统谈、统签、统付”，只能是“统谈、分签、分付”，大框架确立后的诸多流程仍需持续改进。