CFO是公司变革的引导者

　　【推荐老师】杨俊：财务管理是公司经营管理的核心，相信这一点已经得到了广泛的认同。财务管理贯穿公司各个层面，各个流程，无论是资源的配置、风险的管控还是效率效益的提升，财务人员的角色越来越重要；同时，财务人员的能力也在经受考验。CFO在财务组织转型中的重要作用不言而喻，应该成为公司变革和财务能力提升的引导者和推动者。

　　现代公司是由CEO、CFO、COO三驾马车为核心组成的管理团队，CEO关注战略设计及团队建设，COO关注公司业务的开展及执行，CFO关注管理体系的设计及资本运作。

　　在国外，特别是美国的CFO在公司治理中扮演着重要角色，同时进入董事决策层和经理执行层，是企业战略的管理者和公司价值管理的中枢，他们与CEO形成一种战略伙伴关系，以股东价值创造为基础，以业绩管理为核心，通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展，并提供决策支持。

　　角色的模糊及错位

　　诚然，由于企业的成长阶段及规模的不同，并不是所有企业都应设置CFO这一职位，但不能说中国企业都不存在设置CFO职位的成长阶段及规模。不能忽略的是，按照一般企业的成长阶段及规模，根据国际经验，销售额超过5亿元以上的企业应该设置CFO角色，但现实中往往存在角色模糊及错位的现象，只有在美国资本市场上市的公司，按照美国公司治理结构的要求，才会设置真正的CFO。这种角色模糊及错位可以按照管理的三个层次，即战略管理、运营管理、作业管理来分析，它们分别对应的财务及相关职能是资本及资金运作、决策支持、交易处理。公司融资活动是向投资者或债权人展示公司的战略设计及成长性，公司投资活动与融资活动相反，是分析被投资公司的战略设计及成长性，其背后都是公司的战略设计与商业模式。公司的营运活动是围绕产、供、销的链条展开的，是从产品设计、生产、采购、物流、分销的完整的将产品或服务交付客户的过程。在这一过程中，涉及产品结构、定价、渠道选择、传播策略等一系列的决策，这些决策中的任何一个都将决定及影响公司的财务结果。决策从后向前看，即先看到这些决策对公司短期及长期的财务结果的影响是什么，这些决策才是理性的，才能做出符合一般商业规律的决策，即使创新，也应该在了解一般商业规律的基础上进行，否则将非常有可能受到违反商业规律的惩罚；那么在设计营运活动的过程中，将财务思维及工具与公司的营运活动设计相结合，将有助于反过来通过财务方法优化营运活动，从而支持决策。

　　公司处于客户、供应商、员工、股东、债权人等的多重利益关系中，这些利益关系均以契约的形式表现出来，公司的大量活动，包括订单处理、生产计划、工序安排、设备测试、产品交付、员工招聘及解聘、分配股利、支付利息等，无论是什么行业或业务，即使名称不同，但可以说在活动的表现形式上是雷同的，都将产生一系列的非财务指标及财务指标。将非财务指标转化为财务指标，这中间的桥梁是会计核算，即交易的处理过程，从这一点来说，与其说会计是过程及结果的反映，不如说是契约的履行过程及结果的表达。从管理的层次与财务及相关工作的关系上，我们基本可以厘清CFO的管理范围。

　　在现实的公司治理及组织结构中，投资活动由专门的部门负责；投资者关系，A股上市公司由董事会秘书负责，在引进PE或VC的公司，可能由CEO助理负责；决策支持，会由企划或运营部门负责；法务由专人或专门的部门负责。以上这些范围均需要财务负责人的参与，但是人员都不在其管理范围之列。这种组织设置，使财务负责人面临责权严重不对等的尴尬境地，表现为：在处理股东、董事会与创始人或控股股东的关系时，难以处于客观独立的立场；与管理层成员的配合及协作上，价值主张很可能差异巨大，难以从系统与整体的角度管理公司价值；在对业务单元的管理上，极易沦为围绕绩效管理的数据加工者及提供者；难以承担信息披露义务及遵循各项内控的职责；失去相关循环的信息流支持，在交易处理上，将会沦为统计员的角色。

　　所有这些叠加在一起，财务负责人终将陷于数据的漩涡之中，并将在信息的无序中解数据线，在信息的缺失中向上游找水源。要发挥决策支持、资本运作及参与战略设计的价值，将要付出比正常情况下多得多的代价。

　　造成这一现状的原因可以归纳为：

　　首先是对财务的误读。认为财务是单纯的加工及反映信息的部门，殊不知，专业化分工产生了独立的财务部门，但是财务工作本身不是孤立的，战略财务、经营环节的财务、报表相关的财务分别与公司的战略、组织、流程紧密衔接。如果说企业是一架机器，将财务工作渗透到这架机器的每一个零部件、每一个环节的运作之中，化有形的工具与方法为无形的思维模式，那么财务工作就像一个有生命的灵魂，与整个组织融为一体。

　　其次，没有形成现代公司的基于委托代理关系的授权体系。创始人或控股股东在没有形成基于授权的管理理念时，将公司的管理权融于一身，也就难以形成产生CFO的治理环境。

　　第三，衡量标杆的失当。将信任与否，而不是专业化、职业化作为衡量胜任力的标准。

　　第四，缺乏有效的组织体系。在战略管理、运营管理、作业管理的三个层次及具体的范围不是很清晰时，公司的组织结构也就难以清晰，管理团队的设置及分工就会混淆，是难以产生CFO的组织环境。

　　CFO的定位及价值

　　财务及相关职能的三个层次：资本及资金运作、决策支持、交易处理都应该在CFO的管理范围，且相关的领域及管理的人员范围包括投资、投资人关系、法务、内控、信息系统、会计、财务管理等。因此CFO首先是管理职位，然后才是财务专家，在其知识结构与经验中80%的应该是非财务，20%的才是与财务直接相关的知识与经验。

　　CFO永远站在股东的视角，以股东价值为核心处理利益相关者的关系，是参与公司整体价值的创造者与维护者。会计作为商业语言以及CFO的商业锤炼，培养了CFO系统思考的商业思维，是公司价值的整合者，正如普华永道组织出版的专门论述CFO的书籍，其题目就是《CFO：21世纪的企业建筑师》；“CFO以财务为主线，处于业务与财务的交叉点，深刻洞察公司的运作模式及规律，是公司变革的引导者。”

　　正是由于CFO天然的优势及角色，造就了CFO的定位及价值。难怪前亚信CFO韩颖说，“中国不缺CEO，缺少的是真正的CFO，有了真正的CFO，CEO就如虎添翼，否则就将一个个倒下。”

　　CFO的成长路径

　　CFO大多数出自于工商企业的财务人员、职业会计师、管理咨询师、投资公司及金融从业者。他们的优劣势比较明显，工商企业的财务人员，具有比较熟练地理解专业、商业的能力及操作能力，但是缺少职业的视野及理论的高度；职业会计师具有良好的数据逻辑思维及多角度审视信息流的能力，但是缺少对商业的理解与洞察力；管理咨询师具有很好的商业逻辑思维及视野，但是缺少财务职业的训练及实践操作能力；投资公司及金融从业者具有经济、产业、公司等多维度分析、思考与判断商业问题的能力以及较好的财务思维，但是缺少工商企业的实践历炼及解决企业具体问题的能力。

　　优秀的CFO，不是仅仅经历过一种历炼，而可能是经历过工商企业的财务人员、职业会计师、管理咨询师、投资公司及金融从业者中的几种历炼的人。即使仅仅经历过以上几种中的一种历炼，也应该是经历过多种角色或职业领域历炼的人。

　　更为重要的是，在实践中不断自我否定，思考、总结与学习，并树立前进的标杆，拓展宽度、挖掘深度、累积高度。

　　未来的CFO

　　商业环境的不确定性增强，关注宏观经济发展、商业竞争态势、物价走势，以及利率、汇率等金融市场的波动对公司业绩的影响，以制定投资、融资策略，支持公司的市场、销售、采购决策等将是CFO非常重要的职责。

　　竞争环境的国际化，要求CFO以国际化的视野，参与战略设计。在产业边界越来越模糊的竞争态势下，跨产业树立学习标杆，进行标杆管理。

　　在经济转型等变革的时代背景下，优化、改进甚至是重新塑造商业模式，以及重新思考公司以资金为核心的资源配置，整合信息流，将信息作为一种战略性资源，提升公司的决策效率，在变局中谋求新的竞争优势。

　　没有人能够预见未来，但是未来已经发生在当下。以前瞻性和战略性的眼光来审视我们所处的环境、我们自己、我们将向何处去，是具有商业眼光的、“来自未来”的CFO。如果说创意是这样产生的：搜索现实中的零散事务，将看似无关的事务之间建立关联，重新组合而成新的事物。从这一角度来说，CFO几乎天天都在做创意。