模块一 财务总监的使命和职能

财务总监的使命和职能（D1&D2)

1、 现代企业转型下的财务管理体系目标

• 现代企业面临的商业环境和考验
• 财务管理体系对企业战略的承接

2、 财务管理体系转变中财务总监的使命和职能

• 推动企业战略实现
• 引领财务管理组织转型
• 构架和设计财务管理体系
• 建立财务团队能力培养机制

3、 财务管理组织职能转变路径

• 承接战略的财务管理组织
• 财务组织能力建设
• 财务在流程管理中的职能转变
• 财务指标和绩效考核的结合

4、 财务组织管理能力成熟度模型

• 财务组织能力成熟度的五阶段
• 国际先进的衡量财务管理能力成熟度的方法和工具
• 匹配企业战略和生命周期的财务能力成熟度

5、 转型后的财务组织的角色和地位

• 战略执行者和推动者
• 价值创造者和守望者
• 资源分配者和协调者
• 信息收集者和传递者
• 财务战角色的转变带来财务的分工—高效集中和更加灵活

6、 财务组织转型的基础——财务共享中心

• 财务共享中心的意义
• 财务共享中心的特点
• 财务共享中心建立的过程

7、讨论：用成熟度模型分析企业财务组织能力

企业战略规划和财务战略承接（D3）

1、 战略的基本概念：企业成功的三个核心要素

2、 战略对公司的重要性：案例分享

3、 战略分析的工具与方法介绍：

• 外部分析
• 内部分析
• SWOT分析

4、 如何形成公司战略及制定战略目标

5、 战略落地的工具与方法介绍

• 确定股东价值差距
• 调整客户价值主张
• 确定价值提升时间表
• 确定价值创造流程（战略主题）
• 提升战略资产准备度
• 确定战略行动方案及资金保障计划

6、 全面的业绩衡量工具

• 财务层面业绩指标
• 客户层面业绩指标
• 内部流程层面业绩指标
• 学习和发展层面业绩指标

7、 可视化的战略模板

• 财务层面：长短期矛盾的战略平衡
• 客户层面：战略基础是差异化的价值主张
• 内部流程层面：为客户和股东创造价值
• 学习与成长层面：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值

模块二 财务总监的运营管理和价值创造职能

规划未来的全面预算管理体系（D1）

预测和规划未来的全面预算管理体系

• 全面预算管理在企业战略执行和运营过程中的角色
• 搭建有效的全面预算控制体系
• 从传统的财务预算转变为全面预算管理的关键点
• 全员参与的预算管理

全面预算管理体系建立的过程管理

• 预算编制的流程和逻辑
• 预算编制指南的准备
• 预算编制管理――项目管理
• 各部门人员角色定位及沟通协调
• 过程管理中的常见问题分析
• 从需求分析开始的预算编制方法：零基预算

全面预算管理体系的有效执行与跟踪反馈

• 预算与执行为何脱节
• 怎样编制预算才能保证预算的有效执行
• 有效的制度、流程、执行方法——预算执行的有利保障

提供决策支持的财务管理报告和分析体系（D2）

1、 财务管理报告体系的建立

• 财务管理报告内容
• 财务管理报告制度

2、 财务管理分析的核心思路

• 从企业管理和运营角度分析财务报表
• 财务报告分析的核心思路

3、 财务管理报告分析的核心指标

• 成长性指标、盈利指标、周转性指标、结构性指标
• 财务管理报告所需的数据来源和分析
• 根据企业实际设计财务指标
• 财务指标在各部门的分解和应用

4、 企业经济增加值管理和分析

• 经济增加值管理的重点内容
• 如何让经营者"像股东一样思考"

5、 用财务报告和分析支持经营决策和战略执行

6、 讨论：如何用财务管理报告提供决策信息

全价值链的营运资金管理体系（D3）

1、 营运资金基本管理模式

• 营运资金管理是企业财务管理的重点
• 营运资金理论基础
• 营运资金要素及模型
• 运用营运资金对企业经营模式进行详细分析

2、 承接战略的营运资金管理体系

• 企业的战略决定营运资金的管理方式及目标
• 承接集团战略的营运资金管理
• 创造价值的全流程、全价值链的营运资金管理
• 管控风险的全价值链和全流程的营运资金管理

3、 承接战略的营运资金管理体系

• 信贷融资
• 商业信用的主要方式与案例分析
• 私募股权融资
• 资本市场融资

模块三 财务总监的风险管控和价值增值职能

全面风险管理体系（D1）

1、 风险管理体系框架和作用

2、 公司治理环境和组织架构的重要性

3、 风险识别和评估

• 风险评估方法和工具
• 根据企业业务循环识别关键风险区域
• 制定风险控制关键领域

4、 流程再造和流程优化的重点领域

• 流程再造的内容
• 流程再造的工具
• 流程优化中要注意的问题

5、 建设全面风险管理监督机制——内部审计

6、 风险管理政策和制度——内控手册

7、 讨论：如何建立全面风险管理体系

企业投资并购价值管理（D2）

1、 投资决策对企业的生存发展的重要意义

2、 财务总监和财务部门在投资并购中的作用和职能

3、 财务部是投资管理的关键部门

• 如何用好估值模型 – 那些500强公司是怎么做投资评估的
• 作好守门员 - 如何判断业务部门提供的预测数据的可靠性
• 投资项目跟踪评估 – 一定有什么东西被忽略了
• 财务部不仅仅是"计算器" – 如何善用估值工具来找到最佳投资选项
• 项目评估流程 – "改革需要制度保障"

4、 企业并购中的价值管理

• 并购中的战略考量 – 什么样的并购为股东创造了价值
• 公司与行业 – 一个帮助选择目标的小工具
• 并购过程中的注意事项
• 并购项目估值 - 企业价值管理
• 并购项目事后评估

创造价值的税务管理（D3）

企业税务风险管理和价值创造

• 企业应如何建立税务内控体系
• 如何识别和评估企业税务风险
• 企业经营决策中的税务风险控制
• 税务争议与协商
• 税务筹划的风险分析
• 企业税务筹划与风险控制的平衡
• 企业税务风险与税务稽查风险

税务筹划的相关知识

• 税务筹划的动力机制： 降低税收成本、涉税零风险、资金时间价值
• 税务筹划的本质：事前性、合规性、可行性
• 税务筹划的基础：专业人员、法律基础、业务模式调整

税务筹划的平台及技术手段

• 价格平台、优惠平台、漏洞平台
• 空白平台、弹性平台、规避平台
• 其他平台：减免、抵免、退税、扣除、分劈等

模块四 财务总监的综合能力要求和团队建设职能

财务总监的领导力和组织能力（D1）

1、 建立实施战略的组织能力

• 战略与组织能力对于企业的重要性
• 组织能力的定义
• 打造组织能力的思维框架
• 组织能力案例分析

2、 组织能力框架的运用

• 案例研究：一个强大组织的挑战
• 组织能力建立的人员与角色分工
• 组织能力框架的应用练习

3、 员工能力建立

• 如何建构员工的能力（5B）
• 外购人才的战略
• 如何保留关键人才
• 如何培养人才
• 如何淘汰业绩差的员工
• 案例讨论：某大型集团的人才培养战略

财务总监对团队建设的规划和能力的培养（D2）

1、 财务组织使命下的人才素质要求

2、 财务管理者的团队领导角色

• 激励 – 开一扇窗户（开阔视野，长远规划）
• 支持 – 建一个平台 （提供学习平台）

3、 财务团队能力素质模型 – 岗位技能进阶图

• 共性技能（组织，沟通，执行力）
• 特性技能 （各模块的专项技能台阶）

4、 立足于外部贡献与员工成长的财务团队价值观

5、 打造学习型组织

• 错误归集 – 从过往的错误学习
• 知识分享 – 专业知识共享
• 研习讨论 – 做与思的有机平衡与融合
• 交流机制 – 人才结构与知识层面

6、 财务软实力提升

• 从零散到整体 （实务与理论的结合）
• 从无序到有序 （用CHECK LIST管理）
• 点与面的结合 （错误中学习后的防范应用）
• 共性与同性 （从细节中锤炼数字敏感度）
• 从模糊到清晰 （建立框架模型的能力）
• 从有形到无形 （数字引领业务，财务——看不见的手）

财务总监能力实际演练（D3）

以小型研讨会，沙龙、座谈等形式，结合学员工作实践，对所学的知识做总结和提炼

• 主题演讲：4-5位学员选择研修班的某一主题做演讲
• 嘉宾讲座：特邀嘉宾进行主题讲座，并和学员互动
• 工作经验分享：主题不限，2-3位学员参加

附赠讲座及经验分享2-3次（从如下主题中选择）

• 宏观经济形势和财务管理发展趋势
• 财务管理者的领导力
• 财务创造价值
• 企业战略规划
• 投资实务经验分享
• 企业并购实务经验分享
• 沟通和团队合作
• 国学与财务管理