“全面预算管理与控制”面面观

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• 倒签合同（即先收货、再签采购合同）应如何处理？
• 通过预算管理（年度经营计划的制定及月度／季度滚动预测）以尽可能可能减少紧急业务的发生率；针对紧急事项制定紧急业务流程--比如可以先不签订合同、但应有其它简要的书面采购申请单并获得适当的审批；对于紧急采购应作出统计评估并与业务人员的绩效挂钩。
• 怎样让现金预测更准确？
• 关键是做好之前的各种业务预算，包括销售、生产、采购、投资及各种费用预算等，现金预测更多的是对以上预算的汇总。但考虑以上预算时，不仅要考虑收入、成本费用，还要做周转方面的计划，如收款期、付款期、存货周转率、固定资产采购的支付计划、与项目完工进度挂钩的付款进度等。 另外，预算执行的严肃性不容忽视，否则就算预测准，但执行偏差度大，也会被看作现金预测不准。
• 我们公司目前正对财务内部的组织结构进行改革，我们目前的组织结构是分成会计、税务、预算、资金四个小组，希望能对这个结构进行改进，希望能参考较大公司的经验。您接触的大公司很多，是否能给我个建议？
• A：根据我的经验，通常对传统制造业公司而言，还应有如下职能： 1、成本核算，可能你们的成本工作不是很复杂，所以就在会计里边兼了； 2、预算这个名称太狭窄，通常我们叫FP&A（financial planning&analysis）即“财务计划及分析”,包括预算管理还有很多的对内财务报告和管理会计的工作； 3、内控职能：负责和相关部门的政策、流程的监控。
• 如何保障预算的执行呢？
• 制定预算的目的是为了在未来的经营过程中，依照其保证企业能够达成目标，而不是为了算而算。所以，执行更加重要。为了能够很好地按照预算执行，预算是需要激励做支持和推动的。好的预算执行一定要有好的激励相配合。 制度上：自我激励和约束 竞争优势←资源配置效率←决策与执行效率←人的积极性/创造性/责任感←利益驱动 行为上：授权、参与，企业团队利益与个人利益彼此依存互动控。